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    組織盤點:盤什么?怎么盤?

    發布時間:2022-12-20 發布者:我是HR報 來源:我是HR報 瀏覽:114 次

    組織盤點是什么?
    組織盤點是對組織能力、組織結構、組織效益等影響戰略/業務目標實現的因素的現狀進行清點、評估,并明確組織未來應該呈現的狀態,進而制定縮小差距的措施的管理過程。
    組織盤點的根本目的是評估組織與戰略的一致性,即組織能否支撐戰略和業務,進而采取干預措施。
    1、組織盤點的邏輯?

    組織盤點的源頭是戰略,需要從起點理清:1、戰略目標;2、業務盤點(各業務的定位:是主業還是輔業?各業務的商業模式:客戶價值主張、盈利模式等;各業務的發展方向:是擴張、維持還是要收縮,乃至關閉?);3、各業務的發展計劃(目標、布局、重大經營舉措等)。這一步理清了,才好往下進行組織盤點。
    2、組織盤點盤什么?
    盤點一般按照IPO模型,從三方面進行:
    • 組織能力盤點:評估支撐業務、建構競爭優勢的核心能力狀況,發現它們與戰略要求的GAP,由此制訂改善提升辦法。
    • 組織能力,可以按照楊國安的楊三角模型進行分類,也可以更加習慣的按照類型劃分,具體如下:

    • 組織能力盤點,就是按照上述分類,分別對照戰略要求和目前現狀進行評估,找出差距,由此決定提升改進策略。

    • 組織結構盤點評估當前組織結構的職能配置、層次幅度、部門/崗位設置、權責匹配狀況,判斷組織是否能支撐戰略/業務的落實,運作是否有效。這要區分兩種一種:
    • 一種是未來組織架構有升級轉型,例如隨著戰略/業務的擴張,要從生產型組織升級到產品型組織、從當前單項瀑布式研發組織升級到敏捷迭代式研發組織等;
    • 另外一種是組織架構基本不變,只是職能、層次幅度、部門/崗位設置、權責等需要優化調整,提高效率:
    • 組織效益盤點:評估當前組織整體/局部的財務、客戶、效率等效益情況,評估是否達到了預期的表現。
    • 效益評估主要從財務和非財務兩個維度進行:
    3、組織盤點VS組織診斷
    也許有人會問,組織盤點不就是組織診斷嗎?誠然,這兩個概念很多時候會混用,甚至很多場景下是等同的,如果非要說它們有什么區別的話,組織盤點更多側重于組織這個維度,而組織診斷則可以包含戰略、流程、組織、人才等多個維度;組織盤點適用保健、診斷和規劃等多個場景,而組織診斷更適用于對問題進行分析的場景。
    但我們更推薦使用組織盤點這個稱謂。組織診斷這個詞,抗性比較大,它暗含的假設是組織有毛病,也容易讓人誤解為挑毛病,不僅被診斷者這么認為,于是諱疾忌醫不合作,連診斷者也容易這么認為,他們以醫者自居,覺得不找出點毛病,就是自己水平低。于是,診斷者和被診斷部門,就變得對立了,一方諱疾忌醫,或者擔心負面影響,總想掩蓋問題,另一方則拿著放大鏡,拼命要找毛病。結果,好好的診斷,演變成了貓鼠大戰,非常不應該。
    子曰“名不正則言不順,言不順則事不成”,對“組織診斷”這個詞進行診斷后,我們建議多用盤點,少說診斷。盤點是個中性詞,它起源于財務,主要是對資產、存貨等做例行的檢查核對,審視其狀態、數量及利用效率等,不會引起很大的戒心。
    4、組織盤點的分類:
    組織盤點按廣度,可以分為點線面三個層面;按深度,可以分為“保健、診斷、規劃”三個層次,其盤點內容及輸出有如下區別:

    • 保健式盤點:側重效益指標分析,對整體及各個組成部門的效益狀況進行掃描,動態發現問題。
      如果公司已經建立效能儀表盤,就能動態進行保健式盤點,發現哪些部門效益低下,哪些部門效能良好,由此做出組織調整優化等決策。
      例如字節最近根據ROI評估,發現TD并不能達到最初預期,就裁掉了整個人才發展中心。
      也有針對特定崗位進行盤點的,考察崗位存在的價值、績效表現,以決定崗位的存廢。
      在項目型組織中,這種盤點更加常見,PMO經常分析項目組合中各個項目/項目集的收益情況,由此決定項目組織的存廢去留,例如騰訊就經常調整游戲開發項目組,項目做得好,可以壯大;
      項目做得差,就縮小或者撤并到其他項目中去。
    • 診斷式盤點:針對存在的問題進行深入盤點,分析問題的性質,尋找問題的成因,由此推導解決方案。
      這實際就是組織診斷,只不過更加偏重組織這個維度,組織診斷通常包括戰略、流程、組織、人才等多個維度。
      例如很多公司覺得某個職能出了問題,但又不清楚原因是什么,這時就可以進行盤點。
      和OD相關的主要就是架構問題,如職能缺失、組織臃腫、部門職責交叉等等,組織盤點就是找到這些問題,分析成因,然后提出相應的優化建議。
    • 規劃式盤點:主要適用于面向未來的組織結構規劃。
      一般是面臨轉型或系統調整才需要做全面盤點,通常大家對組織的效益狀況已經比較清晰,也知道組織里存在什么問題,但是不清楚未來轉型成什么樣子,如何轉型。
      這時就可以進行全面盤點,主要針對能力和組織架構進行,特別是未來需要什么樣的能力和組織架構。
      明確未來組織架構后,就可以制訂如何轉型的策略。

    組織盤點怎么盤?
    01、組織盤點的流程

    1. 明確盤點目的:是例行體檢、專題優化還是轉型?是精簡還是擴充?是診斷問題還是面向未來變陣?目的不同,范圍方法等等都不同。
    2. 確定盤點范圍:點?線?面?盤點什么,要達到什么樣的結果?
    3. 確定盤點方法:借助哪些工具模型,建立一個清晰的盤點清單。
    4. 起草初步盤點計劃:決定盤點時間和盤點方法,后續還要根據收集到的信息進行計劃細化。
    5. 挑選盤點人員:確定盤點需要的人手,包括主要的分工。
    6. 收集背景信息:包括組織能力、結構和效益各個方面的基本信息等。
    7. 完成盤點計劃:按照更新的盤點計劃去執行完成盤點計劃。
    8. 復核盤點信息:根據復盤的信息,分析實際情況與預期目標的差距,分析差異原因,提出干預措施。
    9. 匯編盤點結果:利用盤點結果來確定組織與戰略/業務的一致性,確定行動計劃,改善組織的現狀。

    02、組織盤點的方法
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    效益盤點:側重績效數據分析,分為財務類和非財務類:


    • 財務類:比如ROI、IRR、人效(元均、人均)等。
    • 非財務類:組織績效完成率、客戶滿意度、NPS、質量合格率、品牌聲譽指數、員工滿意度(員工對特定人力資源計劃的滿意度)、人員流動率等。
    • 分析方法:企業已經建立效能儀表盤/指標庫的,可以從中直接選取有關指標進行盤點。數據的收集,通過資料、訪談、問卷調研等方法進行。分析時,有行業數據的,可以和行業數據進行對比;沒有行業數據的,可以和歷史比或者和戰略要求比,從中發現趨勢和差距。差距大的,列為重點,并深挖原因。
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    結構盤點:分兩種類型:


    • 組織結構有轉型:主要從未來戰略/業務模式的角度分析,需要什么樣的組織結構進行配套。一般方法為標桿分析、戰略演繹、組織設計一般規律推演等,需要內外部高手介入,這時的盤點,更像是未來的組織設計。如果暫時想不清楚未來的組織架構,甚至想不清未來的業務模式,可以采取外出考察、業內交流等方式先升級認知,再逐步推進。如果這都不行的話,可以采取試驗的方式進行探索,選擇局部進行試點,通過試行比較優劣,就像A/B測試一樣,找出更優的方案之后,再大規模實施。

    • 組織結構無轉型:主要是診斷問題,提高組織效率??梢越Y合業務要求和現狀水平兩個維度,分析職能、層次幅度、權責等方面可能存在的問題或差距,由此制訂解決方案。常用的方法為對標分析、流程分析(主要用于職能分析)、ARPCI方法(主要用于權責分析、職責分配)等。例如組織職能缺失是一個常見現象,即使華為也不例外。徐直軍說:“我們在梳理政府事務的流程的時候,就發現政府事務部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后,發現整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來后,我們發現好多工作都沒做。原來法務也是這樣的,我們法務只管訴訟,不管預防。由于各級業務主管的視角還只聚焦在做了啥,理解到了啥,想到了啥,很難全面,因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情,他們知道別的公司有哪些環節,可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環節,并給些建議方案?!?/span>
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    組織能力盤點:主要對照當前能力水平和戰略要求的能力水平,發現差距,并探討提升方案。這個相對主觀,主要依靠外部顧問或者高管團隊對照能力項,進行問卷調研或者頭腦風暴式評分,例如楊國安組織的組織能力調查:


    根據上述問卷調查的評分,企業可以將自身的組織能力和行業的組織能力進行對比,明確自身所處的位置,例如上述黃色豎線就標識了在行業的分位值。如果只是通過團隊頭腦風暴,將各項能力的現狀和標桿公司/戰略要求進行對比,分出“超出/持平/不足”等級,也可以達到類似的效果,只是不會太精確。
    能力的評價需要充分收集信息,特別是外部客戶的評價,他們對于一個企業是否以用戶為中心、是否質量好等,才有最有分量的發言權。但很多時候,這一點容易被忽略,多數是高管自以為。
    成功的組織盤點有何訣竅?
    1、成為戰略的一部分:
    組織盤點應該成為一個例行動作,每年結合戰略進行。例如華為,每年做戰略規劃,其中有一部分就是制訂未來變革規劃,其中就包含組織規劃:預測未來的組織架構,并制訂轉型策略。就像每年體檢一樣,定期發現問題,定期展望未來,定期動態調整,避免長期不體檢,一體檢就是癌癥晚期的情況發生。



    用好共創:
    有些OD落在專業主義陷阱中而不自知,他們喜歡秀專業,妄圖憑一己之力把組織盤點清楚,這是非常要不得的。即使你有這個能力,也不應該采取這種單槍匹馬搞盤點的方式,無論你能力如何,你都不應該踢開黨委鬧革命。盤點是一個共創過程,群策群力不僅可以看到更多的問題,更能頭腦激蕩促進問題分析得更加深入。而且,不僅僅是識別問題,更重要的是通過這個過程,強化大家對問題的認知和共識,以利于后續問題的處理。

    內外結合:

    很多時候,內部人對問題太熟悉了,以至于意識不到這是問題,因此,有必要引入外部視角。盤點其實是多視角的游戲,看的角度越多,越能發現問題,越能深入?!安蛔R廬山真面目,只緣身在此山中”,不是內部人水平和能力不行,而是角度不同。因此,我們建議多一個外部視角,對組織盤點的最終效果會大有改觀。如果是面向轉型的組織盤點,一般建議由外部咨詢顧問和專家介入;對盤點結果精度要求較高,也建議引入外部顧問或專家,畢竟徐直軍都說了他們可以給一個benchmark,給出一些經驗判斷。

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