效益盤點:側重績效數據分析,分為財務類和非財務類:
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財務類:比如ROI、IRR、人效(元均、人均)等。
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非財務類:組織績效完成率、客戶滿意度、NPS、質量合格率、品牌聲譽指數、員工滿意度(員工對特定人力資源計劃的滿意度)、人員流動率等。
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分析方法:企業已經建立效能儀表盤/指標庫的,可以從中直接選取有關指標進行盤點。數據的收集,通過資料、訪談、問卷調研等方法進行。分析時,有行業數據的,可以和行業數據進行對比;沒有行業數據的,可以和歷史比或者和戰略要求比,從中發現趨勢和差距。差距大的,列為重點,并深挖原因。
結構盤點:分兩種類型:
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組織結構有轉型:主要從未來戰略/業務模式的角度分析,需要什么樣的組織結構進行配套。一般方法為標桿分析、戰略演繹、組織設計一般規律推演等,需要內外部高手介入,這時的盤點,更像是未來的組織設計。如果暫時想不清楚未來的組織架構,甚至想不清未來的業務模式,可以采取外出考察、業內交流等方式先升級認知,再逐步推進。如果這都不行的話,可以采取試驗的方式進行探索,選擇局部進行試點,通過試行比較優劣,就像A/B測試一樣,找出更優的方案之后,再大規模實施。
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組織結構無轉型:主要是診斷問題,提高組織效率??梢越Y合業務要求和現狀水平兩個維度,分析職能、層次幅度、權責等方面可能存在的問題或差距,由此制訂解決方案。常用的方法為對標分析、流程分析(主要用于職能分析)、ARPCI方法(主要用于權責分析、職責分配)等。例如組織職能缺失是一個常見現象,即使華為也不例外。徐直軍說:“我們在梳理政府事務的流程的時候,就發現政府事務部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后,發現整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來后,我們發現好多工作都沒做。原來法務也是這樣的,我們法務只管訴訟,不管預防。由于各級業務主管的視角還只聚焦在做了啥,理解到了啥,想到了啥,很難全面,因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情,他們知道別的公司有哪些環節,可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環節,并給些建議方案?!?/span>
組織能力盤點:主要對照當前能力水平和戰略要求的能力水平,發現差距,并探討提升方案。這個相對主觀,主要依靠外部顧問或者高管團隊對照能力項,進行問卷調研或者頭腦風暴式評分,例如楊國安組織的組織能力調查:
根據上述問卷調查的評分,企業可以將自身的組織能力和行業的組織能力進行對比,明確自身所處的位置,例如上述黃色豎線就標識了在行業的分位值。如果只是通過團隊頭腦風暴,將各項能力的現狀和標桿公司/戰略要求進行對比,分出“超出/持平/不足”等級,也可以達到類似的效果,只是不會太精確。
能力的評價需要充分收集信息,特別是外部客戶的評價,他們對于一個企業是否以用戶為中心、是否質量好等,才有最有分量的發言權。但很多時候,這一點容易被忽略,多數是高管自以為。
成功的組織盤點有何訣竅?
1、成為戰略的一部分:
組織盤點應該成為一個例行動作,每年結合戰略進行。例如華為,每年做戰略規劃,其中有一部分就是制訂未來變革規劃,其中就包含組織規劃:預測未來的組織架構,并制訂轉型策略。就像每年體檢一樣,定期發現問題,定期展望未來,定期動態調整,避免長期不體檢,一體檢就是癌癥晚期的情況發生。
用好共創:
有些OD落在專業主義陷阱中而不自知,他們喜歡秀專業,妄圖憑一己之力把組織盤點清楚,這是非常要不得的。即使你有這個能力,也不應該采取這種單槍匹馬搞盤點的方式,無論你能力如何,你都不應該踢開黨委鬧革命。盤點是一個共創過程,群策群力不僅可以看到更多的問題,更能頭腦激蕩促進問題分析得更加深入。而且,不僅僅是識別問題,更重要的是通過這個過程,強化大家對問題的認知和共識,以利于后續問題的處理。
內外結合:
很多時候,內部人對問題太熟悉了,以至于意識不到這是問題,因此,有必要引入外部視角。盤點其實是多視角的游戲,看的角度越多,越能發現問題,越能深入?!安蛔R廬山真面目,只緣身在此山中”,不是內部人水平和能力不行,而是角度不同。因此,我們建議多一個外部視角,對組織盤點的最終效果會大有改觀。如果是面向轉型的組織盤點,一般建議由外部咨詢顧問和專家介入;對盤點結果精度要求較高,也建議引入外部顧問或專家,畢竟徐直軍都說了他們可以給一個benchmark,給出一些經驗判斷。