組織盤點是什么？
組織盤點是對組織能力、組織結構、組織效益等影響戰略/業務目標實現的因素的現狀進行清點、評估，并明確組織未來應該呈現的狀態，進而制定縮小差距的措施的管理過程。
組織盤點的根本目的是評估組織與戰略的一致性，即組織能否支撐戰略和業務，進而采取干預措施。
1、組織盤點的邏輯？

組織盤點的源頭是戰略，需要從起點理清：1、戰略目標；2、業務盤點（各業務的定位：是主業還是輔業？各業務的商業模式：客戶價值主張、盈利模式等；各業務的發展方向：是擴張、維持還是要收縮，乃至關閉？）；3、各業務的發展計劃（目標、布局、重大經營舉措等）。這一步理清了，才好往下進行組織盤點。
2、組織盤點盤什么？
盤點一般按照IPO模型，從三方面進行：

• 組織能力盤點：評估支撐業務、建構競爭優勢的核心能力狀況，發現它們與戰略要求的GAP，由此制訂改善提升辦法。
  
• 組織能力，可以按照楊國安的楊三角模型進行分類，也可以更加習慣的按照類型劃分，具體如下：
  
  
• 組織能力盤點，就是按照上述分類，分別對照戰略要求和目前現狀進行評估，找出差距，由此決定提升改進策略。
  
  

• 組織結構盤點：評估當前組織結構的職能配置、層次幅度、部門/崗位設置、權責匹配狀況，判斷組織是否能支撐戰略/業務的落實，運作是否有效。這要區分兩種一種：
  
• 一種是未來組織架構有升級轉型，例如隨著戰略/業務的擴張，要從生產型組織升級到產品型組織、從當前單項瀑布式研發組織升級到敏捷迭代式研發組織等；
  
• 另外一種是組織架構基本不變，只是職能、層次幅度、部門/崗位設置、權責等需要優化調整，提高效率：

• 組織效益盤點：評估當前組織整體/局部的財務、客戶、效率等效益情況，評估是否達到了預期的表現。
  
• 效益評估主要從財務和非財務兩個維度進行：
  

3、組織盤點VS組織診斷
也許有人會問，組織盤點不就是組織診斷嗎？誠然，這兩個概念很多時候會混用，甚至很多場景下是等同的，如果非要說它們有什么區別的話，組織盤點更多側重于組織這個維度，而組織診斷則可以包含戰略、流程、組織、人才等多個維度；組織盤點適用保健、診斷和規劃等多個場景，而組織診斷更適用于對問題進行分析的場景。
但我們更推薦使用組織盤點這個稱謂。組織診斷這個詞，抗性比較大，它暗含的假設是組織有毛病，也容易讓人誤解為挑毛病，不僅被診斷者這么認為，于是諱疾忌醫不合作，連診斷者也容易這么認為，他們以醫者自居，覺得不找出點毛病，就是自己水平低。于是，診斷者和被診斷部門，就變得對立了，一方諱疾忌醫，或者擔心負面影響，總想掩蓋問題，另一方則拿著放大鏡，拼命要找毛病。結果，好好的診斷，演變成了貓鼠大戰，非常不應該。
子曰“名不正則言不順，言不順則事不成”，對“組織診斷”這個詞進行診斷后，我們建議多用盤點，少說診斷。盤點是個中性詞，它起源于財務，主要是對資產、存貨等做例行的檢查核對，審視其狀態、數量及利用效率等，不會引起很大的戒心。
4、組織盤點的分類：
組織盤點按廣度，可以分為點線面三個層面；按深度，可以分為“保健、診斷、規劃”三個層次，其盤點內容及輸出有如下區別：

• 保健式盤點：側重效益指標分析，對整體及各個組成部門的效益狀況進行掃描，動態發現問題。
  如果公司已經建立效能儀表盤，就能動態進行保健式盤點，發現哪些部門效益低下，哪些部門效能良好，由此做出組織調整優化等決策。
  例如字節最近根據ROI評估，發現TD并不能達到最初預期，就裁掉了整個人才發展中心。
  也有針對特定崗位進行盤點的，考察崗位存在的價值、績效表現，以決定崗位的存廢。
  在項目型組織中，這種盤點更加常見，PMO經常分析項目組合中各個項目/項目集的收益情況，由此決定項目組織的存廢去留，例如騰訊就經常調整游戲開發項目組，項目做得好，可以壯大；
  項目做得差，就縮小或者撤并到其他項目中去。
  
• 診斷式盤點：針對存在的問題進行深入盤點，分析問題的性質，尋找問題的成因，由此推導解決方案。
  這實際就是組織診斷，只不過更加偏重組織這個維度，組織診斷通常包括戰略、流程、組織、人才等多個維度。
  例如很多公司覺得某個職能出了問題，但又不清楚原因是什么，這時就可以進行盤點。
  和OD相關的主要就是架構問題，如職能缺失、組織臃腫、部門職責交叉等等，組織盤點就是找到這些問題，分析成因，然后提出相應的優化建議。
  
• 規劃式盤點：主要適用于面向未來的組織結構規劃。
  一般是面臨轉型或系統調整才需要做全面盤點，通常大家對組織的效益狀況已經比較清晰，也知道組織里存在什么問題，但是不清楚未來轉型成什么樣子，如何轉型。
  這時就可以進行全面盤點，主要針對能力和組織架構進行，特別是未來需要什么樣的能力和組織架構。
  明確未來組織架構后，就可以制訂如何轉型的策略。

組織盤點怎么盤？
01、組織盤點的流程

1. 明確盤點目的：是例行體檢、專題優化還是轉型？是精簡還是擴充？是診斷問題還是面向未來變陣？目的不同，范圍方法等等都不同。
   
2. 確定盤點范圍：點？線？面？盤點什么，要達到什么樣的結果？
   
3. 確定盤點方法：借助哪些工具模型，建立一個清晰的盤點清單。
   
4. 起草初步盤點計劃：決定盤點時間和盤點方法，后續還要根據收集到的信息進行計劃細化。
   
5. 挑選盤點人員：確定盤點需要的人手，包括主要的分工。
   
6. 收集背景信息：包括組織能力、結構和效益各個方面的基本信息等。
   
7. 完成盤點計劃：按照更新的盤點計劃去執行完成盤點計劃。
   
8. 復核盤點信息：根據復盤的信息，分析實際情況與預期目標的差距，分析差異原因，提出干預措施。
   
9. 匯編盤點結果：利用盤點結果來確定組織與戰略/業務的一致性，確定行動計劃，改善組織的現狀。

02、組織盤點的方法

效益盤點：側重績效數據分析，分為財務類和非財務類：

• 財務類：比如ROI、IRR、人效（元均、人均）等。
• 非財務類：組織績效完成率、客戶滿意度、NPS、質量合格率、品牌聲譽指數、員工滿意度（員工對特定人力資源計劃的滿意度）、人員流動率等。
• 分析方法：企業已經建立效能儀表盤/指標庫的，可以從中直接選取有關指標進行盤點。數據的收集，通過資料、訪談、問卷調研等方法進行。分析時，有行業數據的，可以和行業數據進行對比；沒有行業數據的，可以和歷史比或者和戰略要求比，從中發現趨勢和差距。差距大的，列為重點，并深挖原因。
  

結構盤點：分兩種類型：

• 組織結構有轉型：主要從未來戰略/業務模式的角度分析，需要什么樣的組織結構進行配套。一般方法為標桿分析、戰略演繹、組織設計一般規律推演等，需要內外部高手介入，這時的盤點，更像是未來的組織設計。如果暫時想不清楚未來的組織架構，甚至想不清未來的業務模式，可以采取外出考察、業內交流等方式先升級認知，再逐步推進。如果這都不行的話，可以采取試驗的方式進行探索，選擇局部進行試點，通過試行比較優劣，就像A/B測試一樣，找出更優的方案之后，再大規模實施。

• 組織結構無轉型：主要是診斷問題，提高組織效率?？梢越Y合業務要求和現狀水平兩個維度，分析職能、層次幅度、權責等方面可能存在的問題或差距，由此制訂解決方案。常用的方法為對標分析、流程分析（主要用于職能分析）、ARPCI方法（主要用于權責分析、職責分配）等。例如組織職能缺失是一個常見現象，即使華為也不例外。徐直軍說：“我們在梳理政府事務的流程的時候，就發現政府事務部門僅把自己原來怎么做的變成了自己的流程。后來我們請IBM做顧問后，發現整個政府事務部在要負責的事情中少了百分之七八十。我們在顧問的幫助下把業務框架搭起來后，我們發現好多工作都沒做。原來法務也是這樣的，我們法務只管訴訟，不管預防。由于各級業務主管的視角還只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很難全面，因此我們需要顧問公司。顧問公司在其它公司做了類似的事情，他們知道別的公司有哪些環節，可以給我們一個Benchmark, 建議我們是否需要考慮這些環節，并給些建議方案?！?/span>
  

組織能力盤點：主要對照當前能力水平和戰略要求的能力水平，發現差距，并探討提升方案。這個相對主觀，主要依靠外部顧問或者高管團隊對照能力項，進行問卷調研或者頭腦風暴式評分，例如楊國安組織的組織能力調查：

根據上述問卷調查的評分，企業可以將自身的組織能力和行業的組織能力進行對比，明確自身所處的位置，例如上述黃色豎線就標識了在行業的分位值。如果只是通過團隊頭腦風暴，將各項能力的現狀和標桿公司/戰略要求進行對比，分出“超出/持平/不足”等級，也可以達到類似的效果，只是不會太精確。
能力的評價需要充分收集信息，特別是外部客戶的評價，他們對于一個企業是否以用戶為中心、是否質量好等，才有最有分量的發言權。但很多時候，這一點容易被忽略，多數是高管自以為。
成功的組織盤點有何訣竅？
1、成為戰略的一部分：
組織盤點應該成為一個例行動作，每年結合戰略進行。例如華為，每年做戰略規劃，其中有一部分就是制訂未來變革規劃，其中就包含組織規劃：預測未來的組織架構，并制訂轉型策略。就像每年體檢一樣，定期發現問題，定期展望未來，定期動態調整，避免長期不體檢，一體檢就是癌癥晚期的情況發生。



用好共創：
有些OD落在專業主義陷阱中而不自知，他們喜歡秀專業，妄圖憑一己之力把組織盤點清楚，這是非常要不得的。即使你有這個能力，也不應該采取這種單槍匹馬搞盤點的方式，無論你能力如何，你都不應該踢開黨委鬧革命。盤點是一個共創過程，群策群力不僅可以看到更多的問題，更能頭腦激蕩促進問題分析得更加深入。而且，不僅僅是識別問題，更重要的是通過這個過程，強化大家對問題的認知和共識，以利于后續問題的處理。

內外結合：

很多時候，內部人對問題太熟悉了，以至于意識不到這是問題，因此，有必要引入外部視角。盤點其實是多視角的游戲，看的角度越多，越能發現問題，越能深入?！安蛔R廬山真面目，只緣身在此山中”，不是內部人水平和能力不行，而是角度不同。因此，我們建議多一個外部視角，對組織盤點的最終效果會大有改觀。如果是面向轉型的組織盤點，一般建議由外部咨詢顧問和專家介入；對盤點結果精度要求較高，也建議引入外部顧問或專家，畢竟徐直軍都說了他們可以給一個benchmark,給出一些經驗判斷。