公司的管理者若想從優秀到卓越，首先要關注的問題不是’要去哪兒’，而是’誰要去’。

卓越的管理者要做的第一件事，是讓合適的人上車，讓不合適的人及時下車，并且確保每個人坐在合適的位置上。那作為管理者，我們要如何才能得知哪些人應該上我們的“公交車”呢？他們上車后又該坐在哪些位置（即具體的工作崗位）呢？

本文為你分享麗思卡爾頓集團聯合創始人，霍斯特·舒爾茨如何選用員工的經驗，希望幫助管理者解決招人難、流動性大等用人問題。
一家公司怎樣才能順利運轉并達到預期目標呢？在商業世界中，要如何實現夢想呢？請允許我用一幅簡單的圖來說明。 

01

井井有條的組織

先看圖的左邊，有三項關鍵的投入：優質設備、優質材料、優質員工。

假如你要開一家海鮮餐廳。首先，你需要一間設施優良的廚房。你要確保爐灶和烤箱都好用，能夠把食物加熱到需要的溫度，而且操作方便，質量可靠。

其次，你需要準備新鮮的漁獲。如果你的菜單上有三文魚，你就要找能買到手的最好的三文魚。其他種類的魚鮮也是如此。

最后，你需要幾名熟悉廚房廚具的廚師，他們能烹飪出完美的三文魚、鱒魚和鲯鰍魚。需要一隊手腳麻利、禮貌待客的服務生。你還需要一名風度翩翩的男主人或女主人站在門口迎賓。

這三項都是你運營餐廳的關鍵要素。并且必須把這些人整合到操作流程之中，讓他們在流程中完成各項工作，并最終為顧客提供優質的產品。

何為產品？對于餐廳而言，舒服的用餐體驗便是它提供給顧客的產品。

對于我所在的酒店行業，則是一次寧靜而愉悅的住宿。而對于你所在的行業，產品的含義或許又有所不同，但任何產品都必須符合上述流程規律。

在我所描述的這一流程關系之中，任何一處的缺陷、不足與脫節，都會影響最終產品，進而讓客戶感到不滿，選擇離開。

《從優秀到卓越》（Good to Great）一書的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins），曾準確地把組織管理者比作公交司機。

他說：“公司的管理者若想從優秀到卓越，首先要關注的問題不是’要去哪兒’，而是‘誰要去’。卓越的管理者要做的第一件事，是讓合適的人上車，讓不合適的人及時下車，并且確保每個人坐在合適的位置上。”

那作為管理者，我們要如何才能得知哪些人應該上我們的“公交車”呢？他們上車后又該坐在哪些位置（即具體的工作崗位）呢？光做做背景調查，或是給他們的推薦人通電話就夠了嗎？還是說要做些更深入的工作呢？

02

招聘不是簡單錄用，而是要學會選擇

在你發布招聘信息前，花時間思考一下什么樣的人能夠很好地勝任這份工作，甚至能樂在其中，有沒有人每天早上睜開眼睛就想去做這件工作，這樣的人會有何種性格。

對于招聘工作，最開始我也不知道從何入手，因此我去尋求外部協助。我找到了內布拉斯加州林肯市一家名為Talent Plus的顧問公司，而事實證明，他們的確讓我受益匪淺。

比如，他們研究了“什么樣的人能成為一個好門衛”。在采訪了我們酒店中最優秀的幾位門衛后，該公司發現，這些人都喜歡戶外工作！他們毫不介意風吹日曬的工作環境。當問及日常愛好時，他們大部分的回答是“園藝”。

如果把這些人安排到一間沒有窗戶、滿是電腦的辦公室里上班，他們會感到十分痛苦。

就這樣，我們很快為每個工作崗位總結出了一套“崗位適配問卷”。于是，面對客房服務崗位的應聘者，我們就會問：“如果讓你在聚會結束后打掃衛生，你感覺如何？”這樣的問題很有意義，不是嗎？如果對方天生就喜歡整理家務，或是打掃別人留下的雜物，那就一定能夠勝任酒店客房服務工作。

我們發現，很多人給人的最初印象是符合崗位的要求，但其實并不是合適的人選。他們不適合“公交車上的那個座位”。因此，在選擇人才時務必仔細。就算是要招聘一名優秀的洗碗工，我們平均也要面試至少10個人才能找到合適的人選。

看到員工離職率大幅下降，我們就知道一切都是值得的。

在酒店或餐飲行業，人們時常會決定放棄手上的工作，因此有時員工年均離職率會高達120%。我們把離職率控制在了20%以內，并不是因為我們付給員工更高的薪水，也不是因為我們實行了工會制。

我們只是在選人用人方面更加用心，而我們的員工都很享受自己的工作內容，所以不愿離開。他們的崗位都很適合他們的性格。

與此同時，這樣也能留住他們身上寶貴的工作經驗，也就讓我們節省了重復培訓新人所需的大量時間與金錢。

03

學會表揚但不能盲目寬容

我一向主張重視員工的人性，“愛鄰如己”。

在業務繁忙的時候，我們與員工在一起的時間有時比和家人在一起的時間還長。他們是值得我們去尊重、贊美甚至去愛的人。

然而，這并不代表我們要對他們過分寬容，或為他們放寬標準。

如果我們對某一個員工放寬要求，容忍他的消極怠工，或是在毫無正當理由的情況下批準他額外休假，那其他的員工便有理由不滿。同時，擁有組織所有權的股東或投資人也會提出異議。

公司存在的意義是讓所有人都能受益，包括公司股東、公司員工和社會大眾。

因此，當有人無法達到目標標準，并且多加訓誡后仍不改過自新，那我們就有責任做出艱難的抉擇。當我們為員工訂立更高的要求標準時，沒必要擔心這是“不愛”他們的行為。

04

是誰的過錯

有些時候，被解雇的員工很容易就遭到責備與批評。

人們會說：“是的，喬沒把自己的工作干好。”管理者也開始回憶喬犯過的錯誤和偷過的懶，覺得這些事情都是責備他的理由。

但我要問，是誰把喬招進來的？喬真的適合他的崗位嗎？如果他真的適合自己的崗位，那我們是不是沒能盡全力幫助他成功勝任自己的工作呢？我們有沒有做錯的地方？被解雇真的全是他一個人的錯嗎？

如果我們在選擇應聘者時能更慎重一些，并且用心培訓他們，這樣的尷尬局面就會少很多。當看到員工在努力工作中逐漸成長，并為公司做出非凡貢獻時，我們也會一次次地收獲快樂與滿足。

說實話，沒有幾個人來上班是想消極怠工或隨便混混的。大家工作都是為了實現某個目標而努力。我們既然邀請別人加入，就要為他們安排合適的位置，讓他們充分發揮自己的才能。

我們不能像從書架上隨手拾本書那樣挑選員工，隨便把他們塞到某個空缺的崗位上。我們也不能把員工當成機器。

與之相反，我們要把他們當成與自己平等的人去了解他們，并針對他們的獨特性情精心挑選適合他們的工作任務，激發他們的潛能。

這樣，員工就能長期保持優秀，這不僅對他們有利，也能讓整個組織受益。