向優秀企業學習時，學什么、怎么學，如何避免生搬硬套、緣木求魚，是令企業管理者頭疼的問題。本專題兩篇文章從不同視角談學華為，助力管理者開拓思路。

——編者

任正非曾說過，華為的“狼文化”可能是被外界曲解了。華為的管理藝術恰似調色板，主色調從來不是猶如當年秦國“虎狼之師”般令人畏懼的黑色，而是由黑、紅、白、藍、綠組成，它們各放異彩又能折中調和。在任正非的精心調配下，灰色作為統領全局、領袖群倫的色彩基調，成為華為管理的生命色。

黑色：沉靜務實

在日本學者潼本孝熊、藤沢英昭的色彩心理學研究中，黑色不僅有悲哀、絕望、黑暗和罪惡等常見象征意義，還有寂靜、沉默、堅實、嚴肅等內涵，這與華為靜水潛流的企業文化、內斂務實的工作作風相契合。華為“狼文化”的內涵主要是指狼的敏銳嗅覺、團結作戰意識，特別是狼與狽高效巧妙地配合。

任正非的“狼狽組織計劃”是基于激烈無序的市場競爭背景提出的，是一個具有特定邊界和含義的企業組織建設方案。也就是說，任正非從未企圖把整個華為打造成所謂的“狼性組織”，若是如此，華為還講什么“開放、妥協、灰度”？“狼性組織”的精神內核是“你死我活”，那華為又何來“矛盾的調和”及“與外部交換物質和能量”？

在任正非的管理構想中，“狼狽組織計劃”是嚴格限制在研發和市場系統內的，他明確提出“這種組織建設模式不適合其他部門”。而且任正非要求的只是一部分部門，特別是擴張性部門中的正副職干部。

即正職要敢于進攻，能帶領團隊不斷實現新突破，這是狼的標準；副職要善于精細化管理，守得住團隊打下來的江山，這是狽的行為。在中國傳統文化中，狼狽組合歷來具有難以擺脫的負面含義，但華為創造性地賦予了狼和狽各呈所長而又精誠合作的新鮮含義。

黑色在崇尚群體英雄的華為公司不是令人膽寒的絕望色，它象征著企業管理上沉靜務實的嚴肅作風。

紅色：產業報國

毋庸置疑，華為的企業文化是紅色的?！叭A為基本法”第七條明確規定：華為以產業報國和科教興國為己任。事實上，華為公司名稱本身就有“中華有為”的寄寓與情懷。但華為公司堅決反對以極端的民粹主義裹挾國內客戶。華為不回避全球化，他的國際化征程可謂歷盡艱辛、備受磨難。

在任正非看來，國際市場也可劃分為千里沃野與鹽堿地，肥沃地帶早已被西方通信巨頭們瓜分占領，留給當年初出茅廬的華為的只是貧瘠的土壤。面對當地恐怖襲擊、自然災害等生死考驗，華為員工沒有選擇退縮。

“我有勇氣到世界上去闖蕩，把人間的苦樂一概承當。不怕和風暴搏斗，便是破釜沉舟也不慌張?！边@是歌德《浮士德》中的句子，不妨拿來形容開疆拓土的華為英雄兒女大無畏的精神氣質。

今天的華為已經成為世界500強中前50名企業的一員。任正非說過，公司在主航道業務上攻堅克難，是代表人類社會在突破，是在爭奪科技產業“奧運會”的金牌，目標是在未來智慧經濟中扮演集成平臺的核心角色。華為的紅旗不僅會一直扛下去，而且華為的中國紅一定會更加鮮艷。

白色：消融自我

白色是一種顏色，也是無色或全色，有轉化為任何顏色的可能性?；诎咨哂械奶厥獾臒o我性或忘我性，恰好可以作為華為公司“以客戶為中心”的核心價值主張的象征色。任正非總結說：“我們公司過去的成功是因為我們沒有只關注自己，而是長期關注客戶利益的最大化，并千方百計地做到這一點?！?

多年來，關于公司管理的理論可謂“你方唱罷我登場”，有主張股東利益最大化的，也有主張員工利益最大化的，任正非始終不為所動，強調永遠要以宗教般的虔誠對待客戶。

他給大家講了愚公移山的故事，認為這個故事“非常形象地描述了華為18年來，尤其是20世紀90年代初中期和海外市場拓展最困難時期的情形：我們始終如一對待客戶的虔誠和忘我精神，終于感動了‘上帝’，感動了我們的客戶！”

有人問他華為的商道究竟是什么，任正非斬釘截鐵地回答：“我們沒有商道，就是為客戶服務”。也就是說，華為公司是以產品終端的消費者為中心的，而不是前后左右地圍著領導或公司管理團隊轉。

任正非甚至非常期待大家忘記他這個企業領袖，提出把企業的決策權放到客戶手里，建立不依賴于企業家個人的決策制度，他說：“這個管理體系在進行規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，而是客戶需求”。

正如白色最易被污染，一個企業在壯大后也最易自我膨脹，所以任正非才會警示大家，任何時候怨天尤人、埋怨客戶的觀念都是不正確的。歸結起來，華為管理的鮮明特色就是盡可能排除盲目技術崇拜的自我意識，堅守他者導向的自外而內的戰略方向。

藍色：海納百川

人們看到藍色會很自然地聯想到大海、天空等，根據色彩心理學家們的測試結果，大部分人都喜歡藍色或至少不反感，在以它為主色調的環境中，人們會處于一種寧靜、淡然的狀態。

“海納百川，有容乃大”，華為文化精神及其管理藝術的一個重要特征就是強調開放性和包容性。任正非解釋道：“其實由于成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，也越來越自閉。我們強調開放，要更多地向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感?！?

也就是說，現在的成功并非是未來成功的向導，如果沒有危機感地一味陶醉于曾經取得的輝煌，成功也可能成為失敗之母。

沒有人能準確預見未來，所以才必須敢于耗散舊優勢，打造生長點。任正非特別要求華為的人工智能研究必須走高度開放的路子，不要自己悶頭研究。華為的開放不僅體現在技術攻關上，還體現在企業文化的塑造上。

上善若水，水的生命在于流動，海的魅力在于胸襟。任正非諄諄告誡華為人，精神上的自閉自鎖要不得，紳士風度和淑女精神不是腐朽的玩意，不要自以粗鄙為榮，務必要在文化品位和精神生活上豐富多元起來。

綠色：基業長青

大多數人會把綠色和春天聯系在一起，認為綠色乃生命之本。在任正非看來，對于一個企業來說，活下去，盡可能久地活下去，是比把企業做大做強更為根本的戰略性問題。

任正非專門發表過一篇文章，題目為《華為如何不死》。他在文中強調：“第一靠聚焦，第二靠奮斗，第三靠自我批判?！?

所謂聚焦，就是華為著名的“壓強原則”和“針尖戰略”，即哪怕是一個能力有限的公司，如果能集中全部力量與資源于一點，就能在較小的方面取得較大突破。

所謂奮斗，就是“狹路相逢勇者生”。為突出通信電子行業競爭的極端殘酷性，任正非巧妙又形象地把“狹路相逢勇者勝”中的“勝”化為“生”，因為“我們處在一個電子產品過剩的時代，而且會持續過剩，電子行業不可能像資源行業一樣靠墻喘一口氣，我們稍一休息，可能就被歷史拋棄”。這其實就是任正非提出的“惶者生存”的著名觀點。

所謂自我批判，在任正非看來，是從上到下每個華為人自覺自愿的“三省吾身”，他認為這是能夠拯救公司的重要行為。

任正非作為華為掌舵人，可能是最具有憂患意識和危機意識的中國企業家之一?！叭A為基本法”第99條明確規定：公司應建立預警系統和快速反應機制，以敏感地預測和感知外部環境的細微但重大的變化。任正非說過，在宏觀經濟不景氣時代，企業關鍵靠收緊核心、緊縮管理謀生存。

任正非作為土生土長的黔貴大地之子，在某種意義上，可以說是“老板其表，老鄉其里”，他能從春耕、夏耘、秋收、冬藏的農業生產活動中領悟到現代企業經營管理的長期主義思想和綠色生態智慧。農夫是要持續地在田間地頭埋頭苦干的，所以任正非特別指出“自我批判是掘松管理土壤，使優良管理扎根生長的好辦法”。

小農經濟只能靠天吃飯，其遭遇災年饑饉的因應之道對當代企業家有何啟發？任正非的回答可謂深刻：“節衣縮食、以稀飯代干糧，但不管怎么樣，也要留足種子糧，??雖然餓著肚子，但至少還有希望，但要沒有了種子糧，希望就變成了絕望。這就是農民的樸素管理思想，延續了五千多年的農業文明，就是靠它在維持。我們已經開始勒緊褲帶，向管理要績效了?！?

具體說來，就是給一線團隊擴權賦能的同時，合理減少管理層級，盡可能地壓縮機關規模，降低非生產性員工占比。對任正非來說，華為公司的首要目標不是要大，也不是要強，更不是去追求短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。

△ 任正非曾說：“灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來?！?/span>

灰色：活性混沌

色彩心理測試表明大多數人并不喜歡灰色，任正非卻對灰色情有獨鐘，他鄭重提出“灰色管理是企業生命之樹”的命題，叮囑華為公司的高管們要學會灰色思維。

灰色只能是沒個性、沒活力的停滯、晦暗的代名詞嗎？恐怕并非如此，日本著名設計師原研哉的觀點給人以啟發，他說“自然中靚麗的顏色就像印象派畫家的調色板一樣狂野。而一旦混合，它們立刻就變成了混沌之灰。但混沌并不意味著死亡，它是充滿令人目眩之色的能量，并將再次孕育出嶄新的顏色”。

在任正非看來，公司的決策方向是在灰色的混沌中產生的，這混沌并不是非黑即白，非此即彼?；疑梢暈楹谏c白色混合后的結果，具有中庸的特性，而隨著黑白比例的變化，灰色還有深灰和淺灰之分。任正非指出，“什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領袖就是要掌握灰度”。企業領袖把握灰度的根本原則就是不走極端。

色彩心理學家研究表示：喜歡灰色的人大多具有平衡局面的能力，年輕人中喜歡灰色的較少，灰色通常更適合成熟穩重者。

任正非曾對華為干部說要耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色，他說：“我為什么講灰色，灰色就是要以改良的方法對待流程變革，要繼往開來，不要推倒重來”。任正非還強調管理變革中主體性與整體性的統一、創新性與規范性的統一，他把激進的盲目創新視為管理事業上的“自殺式”行為。

華為管理的灰色思維不僅體現在組織流程的優化再造上，更體現在戰略決策環節。正如管理大師德魯克所說：“決策是身為管理者特有的任務?！比握且舱f過：“決策的過程是灰色的，所以決策層必須有開放的大腦，妥協的精神，這樣才能集思廣益?！敝饕怯捎凇拔覀內A為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力?！?

未來的不可預知性及市場變化的隨機性決定了企業戰略決策上的灰度其實是給自身“巨輪”的靈活轉向和隨機應變預留了時間和空間。信息時代管理與機械時代管理最大的區別正是在于是否能化預測為行動，能夠以控制論思維不斷調整優化。任正非深諳此道，他大力推動華為建立寬容失敗的企業文化。

在機械論思維影響下，企業的一切活動都應當按部就班、井然有序，因此失敗是負面事件，意味著有人要為此擔責戴罪；而控制論思維則認為偉大的預言家不存在，所有企業其實都在摸著石頭過河，承認失敗不可避免，并認為個別的成功恰恰是以大量失敗為前提。

基于此，任正非允許并鼓勵華為的優秀科學家和工程師以獨立精神開展自由研究，勇于在混沌的無人區大膽探索，他甚至說“如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那反倒是不正常的。100%的成功意味著一點都沒有冒險?！?

歸根結底，信息時代公司管理的主題不是可預見性，而是混沌性或不確定性，任正非不是技術專家、市場專家，卻是華為掌握灰度的專家?！?