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一、如何理解數字化
陳春花：當前，圍繞企業數字化轉型的討論非常廣泛和深入，如何理解與認識數字化的概念？
△ 陳春花 新華都商學院
毛基業：不同人關于“數字化轉型”“數字經濟”等有不同的定義，理解和認識數字化的核心在于選擇什么樣的視角，并找到全覆蓋且互斥的若干維度解釋。
“數字化”是一個復合性概念，可以從五個維度予以解釋：
對于定義數字化，核心在于我們選擇什么視角，一旦角度確定，就能找到全覆蓋互斥的維度，保證定義的科學性和完整性。
△ 毛基業 中國人民大學商學院
魏江：我從組織層面理解數字化的內涵大概分為以下幾類。
第一層次，生產要素的數字化?！盎贝硪粋€過程，就是讓每個企業的生產要素數字化，讓數字真正成為企業生產要素。
第二層次，企業運營的基礎設施，即企業基礎設施的數字化。這里包括數字基礎設施建設和基礎設施數字化轉型兩種類型，目前絕大部分企業還處于傳統的信息化階段。
第三層次，企業功能層面的數字化，目前企業內部行政管理、銷售、市場活動等功能的數字化做得比較好，但生產功能的數字化才剛剛開始探索。
第四層面，企業創新生態系統的數字化。這將涉及商業模式，使整個企業生產系統的數字化。
第五層面，數字經濟系統的數字化。主要指產業互聯網，打通產業生態，打通企業間的生產合作，在標準化、模塊化技術上展開數字化。
△ 魏江 浙江大學管理學院
陳勁：數字化的核心在于打破了物理空間對企業活動的限制，讓組織隨時隨地連接所需資源。
比如工業化時代生產者和消費者常常分離，而信息化、數字化時代生產者和消費者可以緊密連接；再比如傳統企業分工分權，非常重視所有權的重要性，現在數字化可以實現共生，打破所有權的羈絆，形成以使用權為邏輯的資源調配。
再者，數據可以無限地被使用，并形成指數型或者超指數型價值貢獻，可以成為各類企業新的生產力；最后，勞動力、產品、流程等等，都可以數字化，流程不再只有一條最優路徑，而是形成多種動態選擇，這就形成了場景驅動的業務發展。
△ 陳勁 清華大學經濟管理學院
陳萬思：首先，我看到一些學者的劃分，例如陳國青等認為2020年前是“數字化”，2020年之后因為AI的加入成為“數智化”。
其次，AI能夠給各行各業提供更大的想象空間，不僅僅表現為數據本身，AI提供的應用場景更多，會改變傳統生產方式。
最后，我贊同“生態”的概念，因為有了AI以后，所有的企業都是在建生態，將原來需要物理上集中的生產方式轉向分散分布式的模式，以減少對特定區域特定企業的依賴，增強供應鏈韌性，使產業鏈更加安全。
△ 陳萬思 華東理工大學商學院
陳春花：給數字化下定義之所以難，之所以不同人有不同理解，本質上源于其概念本身正在構建當中。我借用教育哲學的代表人物謝富勒（I· Scheffler）在其《教育的語言》一書中提出的三種教育定義方式來討論數字化定義。
一是從約定型定義的角度，即為了敘述和表達方便創制定義。討論數字化的時候，大家常常認為這是企業運用數字技術做創新的過程，是一種數字化的過程。比如數字化重塑企業戰略、企業組織結構、企業流程和文化等等。
二是從敘述型定義的角度，即把描述和界定的對象敘述出來，澄清概念并解釋清楚其意義。從這個角度看，數字化實際是用數字技術改變企業，比如商業模式創新，就是技術的價值增值或者說技術重新定義行業的價值增值。
三是計劃型定義，即通過描述一種具體方案或者實際功能，解決特定問題。數字化相應被定義為一套解決方案、轉型方法、數字化工具或者數字工作方式。
順著這個去理解，數字化概念最重要的，在于從工業時代向數字時代轉化的過程中，其所提供的解決方案與關心的問題完全不同。工業時代最關心企業的資源和能力，核心是產生效率，即投入產出比。
數字時代最關心的是速度和時間，本質上在于企業如何獲取附加價值。我認為數字化有三個本質特征：
一是連接，連接大于擁有（工業時代關注擁有資源和能力，數字時代看重廣泛連接）；
二是共生，數字化在傳統物理世界外，建立了一個新的數字世界，二者相融合，所有企業活動、人的活動都穿透于兩個世界實現共生；
三是當下，也就是強調速度跟時間的關系。線上線下融合的新世界中，時間維度不再是一維的，會產生不同的價值空間。
數字化背景下很多企業競爭優勢被削弱了，很多行業都可以重新做一遍，這也源于一個數字加速度的概念，使得價值空間變了。
稍微延伸一下，農業時代，時間是“上帝”的時間，也就是說人沒辦法去改變時間的內涵；工業時代，時間就是生命，因為效率變成時間的價值；到了數字時代，已經不再是價值由少到多的概念，核心在于你怎么定義價值，就像我們討論碎片化、線上等概念，實際就是時間的價值和內涵變了。
陳勁：我同意陳老師的觀點。以前我們比較強調傳統的要素，如資本、勞動力等，數字經濟時代，時間的概念確實發生了變化，抓住時間的企業就是贏得未來的企業，做得快的企業會有更多競爭優勢，數字化連接程度高了之后，可以實現快速積累。
因此，有了數字空間之后，企業管理者可以同時處理過去、當下和未來。其中，即興能力很重要，就是把許多要素都在當下整合起來。
比如數字化情境下，很多事情可以由機器替代，員工的創造力變得很重要，其特征就是自我實現，相應對員工的管理就被弱化了，賦能變成領導力的核心。
毛基業：“連接”沒有問題，“共生”沒有問題，“當下”我們可以討論，考慮如何命名這種隨著時間的變化，價值空間（維度）所發生的變化。我覺得工業經濟時代的本質是效率，整個組織結構設計就是為了實現效率的標準化。
相應地，數字經濟時代，效率對應的是創新。所以，數字經濟時代時空維度的關注點可以是價值，創新產生的價值。
魏江：數字化問題，首先是數字化本質特征刻畫。
其次是數字化表現層次。
再次是數字化的作用和功能如何發揮，比如數字化實現了個體與個體的連接，個體與組織的連接，組織與組織的連接，改變了組織邊界，實現了共生、共榮、共享、共發展等。
最后是分析數字化的經濟效益，每個企業都需要圍繞數字化帶來的經濟效益展開分析，不外乎規模經濟、范圍經濟、速度經濟等。剛才談到的時間要素，就是速度經濟。我們每個人有不同的觀點，但是不矛盾。
毛基業：是的。我剛才講，連接是基礎，因為現在萬物互聯，有了連接就改變了客觀主體之間的關系，連接之上的關系改變就是共生。
共生的結果，就是剛才說的，時間效應、價值導向等所發生的變化，從效率變成創新，就會發生諸如此類的價值變化。
陳勁：我再補充一點，我們以前比較強調對物的管理，但是數字化對人的管理有很大變化。
數字化之后，沒有思想只靠專業分工從事重復性勞動的員工會被淘汰，對人的能力要求更強，他需要更高水平的全面發展才能生存，如果只做專業分工的一件事，機器就能替代人，這將打破亞當?斯密的勞動分工論。
所以數字化要求更高水平、更獨立的人，同時又要把更獨立的人連接在一起，在獨立和連接之間尋求平衡。
相應地，數字化還涉及分散和集中的關系。數字化場景下組織模式的分散化是一種趨勢，但集中也是一種趨勢，比如3D打印的成熟，將顛覆傳統的供應鏈體系，機器只需“一鍵”就能完成復雜產品的制造過程，從而使制造過程更集中。
二、數字化理論創新
陳春花：數字化對企業管理理論研究的變革與影響，將體現在什么方面？現在所有的研究可能都在思考這個問題，我們把它稱為“數字化時代的理論創新”。
傳統的一些管理理論和組織理論可能不適用于數字時代，但是大家只是有這種感覺，理論上的思考在哪里？
魏江：在我寫的《數字戰略》這本書里，我對戰略變遷的分析前提可以用一句話表達，就是數字技術發展推動了生產關系的變遷，在企業組織中，生產關系集中反映在人與人、人與組織、組織與組織關系的變化，由此帶來組織結構和組織邊界的變化。
現在數字技術的發展驅動生產力的快速發展，但問題是生產關系改變起來非常困難，現實情況是生產關系嚴重地阻礙了生產力的發展，怎么辦？企業需要直接面對。
同時，生產關系的發展會給企業組織帶來生產要素的變化、各種關系的變化、企業結構的變化，因此，需要從要素、關系、結構等核心維度深入思考微觀組織的戰略形態變遷。
比如，當數字成為生產要素，其他生產要素（如技術、資金）也數字化后，要素分配機制如何改變？要素間的關聯如何評價？都是戰略層面需要深入思考的。
書中第二部分我關注這種生產要素變化最關鍵的是什么？我覺得是組織的變化！我們去看四次工業革命，從傳統的馬拉車到內燃機，再到電力革命，到后來的互聯網革命。
其實，早期的內燃機技術和電力革命，可能讓80%的人的生產方式發生了變化，因此有一大批在傳統邏輯下從事生產活動的員工失業，但是我們不用特別擔心，因為人類的智慧能夠在新的技術范式下創造新的生產方式。
不過，我們還是要特別關注數字治理系統，因為數字產業化和產業數字化發展太快，會導致社會不安定。
組織變化內在表現為關系的變化，如人員關系的變化、組織與組織關系的變化，人與組織的關系變化等，相應組織內部的能力結構、資源等都產生了變化。這本書對這些做了較多闡述。
接下來討論了企業內外部交易機制和市場競爭方式。由于數字生態系統的出現，原來企業與企業的競爭演變成了生態與個體、生態與生態、集群與集群之間的競爭，競爭主體變了，競爭優勢就變了。
變的原因還是前面講到的規模經濟、范圍經濟和速度經濟。
我有個猜想，未來20年會出現萬億美元級別收入的企業。未來企業整個生產方式的變化，就是“平臺+微利”生態，全球的競爭變成了這種生態間的競爭。
未來的數字生態系統就如同今天的消費互聯網，目前全世界消費互聯網企業也就20多家，每家都產生了萬億美元的流量或市值。
如果未來的產業生態也像現在的渠道互聯網，說不定中國只要搶占30個產業平臺，由他們去帶動3000萬、3億個小微和鏈，就能與全球企業形成共通、共生、共創的結構體系，也就占領了全球經濟體系的制高點。
陳勁：對于創新領域，我們要擺脫生產者為主導，更加從消費者導向、用戶創新的導向出發。數字化時代需求更加復雜，勞動者有更多閑暇可以創新，做更有創造性的工作。未來中國將出現很多創客，創新成為一種追求和選擇。
透明化的社會中，安心做事，利己也是利他二者合一。
這不是說人為了和他人競爭而創新，而是工作模式變化后，我們需要創新。這和傳統創新管理不同，傳統創新管理還是圍繞大企業，做很多研發投入，找院士、專家等，今后這些會逐步讓渡給“草根”，變成草根經濟、創客經濟，以中小微創業為核心的新的創新體系。
我再展開一下數字化對管理的變化。管理一般強調四個職能：計劃、組織、協調、控制。數字化之后計劃會更強，但計劃會讓給變化，計劃與變化兩者是共存的。
大的復雜產品化過程依然需要計劃，但數字化使得計劃的精準性變強，所以國家電網在做數字驅動的戰略信息系統。
以前企業都做管理信息系統MIS，現在開始做戰略信息系統SIS，這是一個好的轉變。
以前戰略研究中環境分析不精準，現在做起來很快，而且PEST和SWOT今天在數據驅動下做起來很快，可以高效系統分析組織面臨的外部環境，但是過程中需要注意計劃和變化的平衡。
組織的改變將很明顯：內部組織會越來越小，外部組織會越來越大，組織間合作會越來越多，組織邊界會變得模糊。比如海爾“人單合一”，把科層組織全部解構。
雖然從學理上科層制還是有價值的，但人和組織的關系會變化，與外部連接會越來越多，也越來越重要，為此海爾提倡的“鏈群合約”將成為組織變革新標桿。
協調會更加順暢，交易成本會降低，更容易協調，這個對管理是利好的。
而對于控制來說，從人性方面出發，管理強調減少控制，但是從數字化的安全角度考慮，則需要加強控制。所以控制也涉及一組矛盾，數字化一旦控制不住，就會是全局的影響和失控，需要進行監管?？刂坪妥灾髯灾蔚年P系很重要。理想而言，組織肯定會走向自治，正如德魯克倡導的自我管理，但倫理約束下的責任式管理還是極為重要的。
所以，數字化背景下組織管理的計劃、組織、協調、控制四個維度中，組織和協調的大幅度變革比較明顯，但是計劃和控制就不同，存在綜合的動態平衡。
毛基業：關于數字化給管理理論帶來的變革，我主要談談對組織的變革。我自己對于組織的研究，比較強調“客戶為中心”這個維度。我覺得，數字化轉型的一個根本性結果，就是未來所有的組織會從產品為中心轉變為更加以客戶為中心。
數字化轉型的價值創造，最終都是以客戶為中心的。組織對客戶需求的反應，其實主要就是我們對客戶需求的感知。未來最成功的組織是有最強客戶感知能力和反應能力的，他們會無比敏捷。我認為這是一個重要的轉型方向。
從理論上講，我一直有一些關于未來組織的猜想，這可能涉及雙元性概念。好比我們說一個人要么左撇子，要么右撇子，左右開弓是不可能的；但現在人可以左右開弓了，原因是有新的賦能，即數字技術的賦能。
比如集權與分權，這其實是組織設計的一個核心維度。因為數字化背景下，企業不管是更加透明也好，擁有數字孿生也好，落實到同一個組織，它可以無比地集權也可以無比分權，同時在兩個相反方向都會更加極致，可以同時存在。
組織運行的一切方面由于線上化而變得實時性透明可視，因此可以強化管控力度和顆粒度，變得更加集權，但同時每個內部單元也可以有更高的自主性，因為有數據和情報賦能。
類似地，在產品戰略方面，企業可以同時既更加聚焦，也更加多元。從每個組織到個體也是如此，對于人和團隊的管理，涉及差異與融合的對立統一關系，可以存在無比強的專業化和差異化，每個小微單元都無比聚焦，但又生存在強大的平臺上，整個組織高度融合。
根本上講，未來的組織，為了以客戶為中心必將會更加敏捷，也可以更加復雜與多元，其本質上就表現在多維度的雙元性。原來我們只能二選一，現在可以左右開弓、兼容并蓄。
技術賦能以及數字化帶來差異和融合，在規模方面有無限的小而美和大而全同時存在，因為我們有各種平臺、創客、眾籌等。這是我覺得數字化對未來組織理論帶來的本質性變化。
陳萬思：第一，各位老師站的層面很高，對于組織的變革，還是回到最底層，其實整個價值創造的邏輯發生了變化。比如剛才陳春花老師講到“當下”，其實體現了從效率到價值，或者效率到創新的變化。
第二，我贊同陳勁老師的觀點：在當今這個時代，成千上萬的小微企業特別適合各種探索式的創新；但其資源有限，很難支持其探索大的原始創新。大的技術創新，還是需要“航母”，需要大型研發組織集中投入。我們在衡量創新績效的時候，應該更看重公司的發明專利。對于像外觀設計這一類的技術創新，小微化的組織比較容易做，但是真正核心的技術，這種組織很難實現。因為小微組織流動率比較高，知識積累相對比較淺。
第三，毛基業老師剛才講的有道理，很多都是對立統一的。組織行為學里面有“悖論式領導”，開始的時候很難理解他的量表，都是既是什么又是什么，但以后這可能就是常態。很多時候取決于情境，什么時候小微比較合適，什么時候又要集中優勢兵力甚至舉國體制。
第四，魏江老師的《數字戰略》，里面涉及的平臺治理就需要平衡創新與監管：既希望有大平臺出現，但同時也怕失控，例如壟斷問題、平臺從業者利益保障問題等。有兩到三家平臺互相競爭，反而能維護平臺參與主體的利益。所以可能的做法就是平衡，核心在于找到平衡點。
陳春花：數字化對管理理論的變革影響，涉及多個可能和變化的部分，我聚焦在組織的部分，我認為數字化在三個方面對組織帶來了比較大的影響。
第一，個體變了。我們原來討論組織管理中的個體（員工或者管理者），現在變成了強個體，因為數字技術使其擁有廣泛的信息，擁有這些數字工具，這些個體可以做原來做不了的事情，相應地其與管理者和組織的關系就變了。
第二，組織邊界變了。我們不再是在一個很清晰的邊界內發展，而是跨邊界發展。
第三，影響組織效率和績效的因素變了。比如組織管理要有一個有效的組織效率，實現組織的績效目標，但是數字化背景下效率的來源和影響績效的因素其實變了。
數字化背景下，我們需要考慮個體與組織的共生，這涉及構建新的組織關系，需要用不同的理論解釋。
從效率上講，以前管理理論回答組織內的效率，無論是泰勒的分工，還是韋伯的科層組織，亦或人力資源理論，都在討論組織內部的效率。
但數字化背景下我們實際在討論組織內部和組織外部，怎樣產生更大的系統效率，所以我們強調“協同”。它不再只是一個分工的概念，效率的底層邏輯也在變，從分到合。
就像各位老師所說，我們可能會有那種特別大的企業，因為如果技術連接是廣泛的，特別大的企業就會產生。但是這種企業也會給各方造成緊張感，需要管控和結構之間的協同，處理好邊界。
由此看來，組織效率本身的來源發生了變化，從內部到外部需要有協同的效率。
數字化背景下組織管理概念和組織的雇傭關系改變，我們叫做多元雇傭，包括零工、自由職業、雇傭機器人等，都給未來管理提出了很多新問題。
所以我覺得主要的變化就是個體的改變、組織邊界的改變、影響績效和效率因素的改變。
毛基業：陳老師總結的主要可以從兩個維度來闡釋，第一個維度是從分析單元上，一方面是員工個體，由于個體的改變導致其與組織關系的變化，以及個體和組織其他成員關系的變化，由個體變化帶來組織內部關系的變化。另一方面是組織，組織的變化導致組織間關系的變化，原來是競爭，現在變成共生，因為每個組織都變了，組織的邊界、彼此關系等都變了。
第二個維度是我們之前討論的效率來源，原來沒有強調連接性，更看重要素與個體，比如單個員工、單個組織?，F在是連通的，效率的提升更多發生在邊界上，發生在組織協同上。
所以可以考慮做一個2×2矩陣，一個維度是員工與組織，另一個維度是效率，分為內外部效率，這是一個很好的視角和邏輯（如圖1所示）。
三、數字化中國情境
陳春花：提到理論創新，或者說“文化自信”，數字化為我們提供了在理論和實踐上的機遇。這個機遇結合中國情境或者本土實踐，到底可以貢獻什么，可以討論什么？
陳勁：中國文化的優點是整體思考。我們談“整合”其實是一種手段，本質是一種整體思維模式。
中國的文明來源是農業文明和游牧文明，并以農業文明為核心。農業文明的要義就是大一統思想，因此中國哲學元素都是以整體為優先的。
數字化更有利于整體效益的發揮，這給中國帶來了新的機會。也就是說如果中國經濟發展過程有優勢，我們整體的效益比西方國家要強。
“兩彈一星”的經驗就是整體系統的優勢。中國管理強調整體管理，數字化之后這將更加容易，可以做到透明化、可視化。比如生產營銷供應鏈管理“一鍵”可達，董事長坐在辦公室就可以看到，組織管理將變得非常簡單。
中國文化的本質就是整體，西方更強調個人主義，原子論為主的企業管理模式將受到數字化發展的挑戰。
許多進入世界500強的中國企業，表面上看好像是政府有意加大對國有企業支持力度，實際上是這些國有企業本來就很努力，不斷擴大自身的數字化轉型力度，并憑借數字化優勢將國有企業的經營優勢進一步發揮。
相應地，一些優秀的民營企業如華為也是在流程再造和數字化管理方面給予高度重視并取得了顯著經營成效。所以整體管理是中國企業的優勢。
另外一個中國文化的優點是比較靈活。中國相較西方可能契約精神弱化一點，但是更靈活，中國的文化就是最靈活最實用主義等。中國戰略里強調動態能力，我覺得動態能力下的連接是對的。
比如李小龍不單是不單是武術家，也是一位有思想的哲學家。李小龍講的水的文化很有蘊意：水可以成冰，它堅固無比，但是水是液體，柔潤無比。
我們以前比較講究水的柔性，上善若水就是講柔性，但水其實也有“剛”的一面，比如它一結冰就非常鋒利。
我曾專門寫了一篇文章討論“水的哲學與中國管理思想”，中國人變通靈活，西方人很難跟我們相比。比如樓宇烈先生解釋中國文化的精髓時談到“允執厥中”，這個“中”是可以動態協調的。
中國管理如果從整合與動態方面下功夫，很有希望形成中國管理的創新。我們可以在這些方面可以做一些中國管理的原創。
毛基業：中國在整體論或整合性思維方面有優勢，這里我說一個用數字技術整合養豬產業的案例?；ヂ摼W思維驅動我們做了農信互聯，通過數字化獲得豬場數據，重構養豬產業鏈，和上下游對接。
農信互聯數字技術重構產業鏈以后，雖然世界上領先國家的豬場在養豬的單一維度上遠遠高于我們，科技化程度高；但是他們的豬場主都跑到中國來學習數字經濟，學習我們如何用互聯網數字經濟重構產業。這個例子反映了我們在整體思維等方面的優勢，在數據經濟時代可以爆發出來，實現超越。
陳勁：其實阿里巴巴的成功就是帶動浙江幾百萬個中小企業成功的結果，阿里巴巴的市值之所以高，實際上是浙江幾百萬專精特新中小企業給它賦能的。
魏江：陳春花老師提了一個看起來很傳統，但又非常值得深思的問題，我們過去講到跟跑、并跑到領跑，甚至有的權威機構說，我國的科技有三分之一全球領跑了，我對此還是很懷疑的。
如果單純從科技創新看，不管是硬科技還是軟科技，我們到底有多少產業能領跑？中國有什么樣的經驗、什么樣的方案能夠真正起到引領作用？我不是太樂觀。所以我們孤立地談技術、組織、管理、基礎設施等，很難找到一個是完全由中國人創造或者貢獻的。
但是我們國家有特別的優勢，比如制度、產業、市場等。盡管我們的產業整體水平和關鍵節點的競爭力不夠高，可我國的產業鏈、市場鏈、供應鏈非常完整，這就是中國的獨到之處。
就像我們前段時間看到疫情之后，許多人說產業都跑到越南去了。我覺得越南承接短小的產業鏈是有可能的，但他們沒有辦法承接復雜的產業鏈，甚至美國也承接不了，因為他們的產業鏈不完善，產業基礎設施不行。
剛才陳勁老師提到阿里，阿里之所以發展是因為浙江有非常完善的產業系統支撐，其實是上百萬中小企業抬著阿里上去的，這是中國的一個重要特點。
還有一個問題很有趣，就是我們的治理體系?，F在有學者拿中國的數字治理跟歐洲比較，但我們真正的數字化對手應該是美國。
因為到現在為止，歐洲的體制、市場和產業基礎，很難出現像阿里、臉書這樣的企業，原因在于其市場其市場空間不夠大，而且還市場分割，產業運作成本比較高。
但是，我們現在講治理，需要分析歐美尤其是歐洲的經驗，美國在治理方面相對比較松，德國、法國管控得特別嚴。
這有一個背景，歐洲有嚴格的數字治理，用非常嚴格的數據產權控制像蘋果、臉書這樣的企業進入歐洲。我國的數字企業過去幾年獲得發展，確實也得益于制度上我們對數字化比較寬松和包容。
但是過去兩年，隨著數字化治理制度不斷收緊，許多企業受到嚴重影響。所以對數字化的治理體系是比較體現中國特色的。
此外，中國的研究一定不能忘記中國的市場，中國市場的特點不僅是大，也不僅是巨型這么一個概念，還有中國市場的區隔，中國市場的城鄉差距、東西部差距，還有生產要素轉移過程中資源的虹吸效應、匯聚效應等等，有很多原因使得我們的平臺企業或數字化水平高的企業，基本都在長三角、珠三角、北京等。
但是中國市場的好處在于，某一地方一旦產生數字化水平高的企業，由于巨大的市場效應可以助推這些企業迅猛發展，而很多其他地方想發展數字經濟很難。
所以我認為獨特的制度和文化是中國的又一個特點。中國文化的特點就是系統思考能力強，單論個別技術突破與創新不是強項，而整體就不可估量。
如果結合我們的文化、制度、市場和產業基礎設施等，一起考察數字化、數字技術、數字產業發展是非常有趣的，討論數字化不能離開這些方面，不能就組織談組織、就技術談技術、就數字化談數字化。
陳勁：中國人的優點很明確，即比較感性，但理性差一些。為什么做不出好的創新，其實我們沒有經歷過希臘的理性啟蒙，也沒有經歷過嚴格的工業化訓練。所以到目前為止，我們創新的底層技術做不出來，這是短板。
數字化的優點就是可以幫助我們更加理性，因為數字化本身使我們更精準，所以我們要抓住這個機遇。強調數字思維是有意義的，可以幫助回歸或者逼近理性。
此外，中國人還有一個優點，就是有情懷，中國人是有天下觀的，像孟子說的：窮則獨善其身，達則兼濟天下。這種天下觀使我們的思維更加開闊。
中國其實還非常強調民本經濟，把天下和人民兼容到國家系統，管理研究可以挖掘出更大的思想貢獻。把儒家文化和道家文化等結合互補，形成的中國文化優勢對于管理學很有意義。
陳萬思：目前學術界討論的數字化更多是從技術角度去看，我們今天討論后思路就打開了，追溯下去本質在于文化，而表層涉及的就是市場、制度、產業等。
再有，00后進職場大家明顯感覺到不同，他們對于數字化轉型的接受度更高，所有的相關數智技術一學就會，都不屑于用excel，Python很多人都會用，這樣的話我們整體的數字化轉型加速度會上去。而且00后對數智技術理解更高，對于數字化如何結合工作組織，他們的認識也更深刻。
過去我們看組織數字化轉型，老員工接受度普遍不高，但是現在的職場人接受度更高，數字化轉型阻力也就更小。
企業只要聚焦部分業務，剩下的可以由很多機器替代、外包，或找其他公司合作。此外，數字化對于個體的要求更高。
2020年SMJ發表的一篇論文稱，人工智能的績效反饋顯著提高了準確性和一致性；在公司任職較長的員工中，人工智能負面信息披露效應減弱，因此公司應考慮以“分層”方式而不是統一方式部署人工智能績效反饋：使用人工智能為資深員工提供績效反饋，而使用人類管理者為新手提供績效反饋。
這些新的管理現象會逐漸涌現，未來的討論可以從最微觀到最宏觀。
陳春花：我認同大家的觀點，其實在學術界，最近這些年關于理論問題的思考已經很深入，實踐方面，中國企業改革開放后經過40多年，有一些已經成為國際領先企業。
我最近也花很多時間看中國的哲學，或者中國概念的演變過程。剛才大家討論的視角很有意思，比如談到長產業鏈，我在廣東順德的時間特別長，順德能夠產生兩家世界500強企業（美的和碧桂園），其實是與順德有非常完整的產業鏈、供應鏈的配套密切相關的。
如果單獨這么兩家企業，從縣城是出不來的。所以我們有“共生體”的概念，背后是順德特別強的“宗祠文化”，是一種生存現象或是文化現象。這意味著我們討論的內容，和整體論、整體思維有很大關系。
在理解我們看到的整個中國發展時，還有幾個特點需要關注。
第一，如果我們按照西方的特點來看中國，明確的階層對立在中國其實并不明顯，這個觀點我受許倬云老師的啟發，這使我們更有利于形成整體合作的狀態。
第二，其實我們還是比較崇尚“中庸”或者說“中和”思維，整個文化比較能夠多元并存，形成廣泛合作。
為什么我們說數字化連接的概念在中國反而應用普及速度非?？?？對照西方文化，這也許是中國人不是特別在意所謂的個人隱私，從現實的角度，可以考慮一種多元并存文化下本身所具有的共生體習慣，是不是會與整體性、多元并存等等這些特點有關系。
在理解理論創新和中國情境時，我們的文化中有很多值得探討的特點，我們叫做數字技術下的生存方式可能更加貼切。它比較強調共生體，比較強調整體觀，比較強調我們如何多元并存，如何尋求一種“中和”的關系。
所以我每次理解互聯網世界，總會想到《道德經》，它也許特別貼近描述我們在數字技術下的這種社會生存方式。
陳勁：順德實際上是保留中國傳統文化最好的地方之一。實際上在廣東、福建、浙江、江西、湖南等許多地方，傳統文化尤其是農業文化都保留得很好。農業文化的核心就是大家庭。
但是工業化把它破壞了，四代同堂的大家庭不再出現，都分割成了小家庭。工業化更多是一種理性的時代、標準化的時代。在這個過程中，數字化實際上可以克服工業化的理性。
數字化可以和農業文明結合起來，因為農業文明追求一種質樸的文明，追求簡樸、親情，這是當今眾多企業急需的精神營養。
毛基業：剛才幾位老師都講到聚焦中國的差異性、獨特性開展研究。
從相對優勢講，我們會有一些獨特的實踐，可以做出獨特情境化的理論，或者說中國特色管理理論，我完全認同，這是我們做理論貢獻的一個方式。
從特定的文化差異性和獨特優勢的角度出發，我們能夠為研究中國企業的獨特現象做出理論貢獻。
但另外一個方面，我們就硬碰硬去做普適性研究，發現在國外也應該成立的規律，研究普適性現象，我們完全也可以做理論貢獻。
目前已經具備這樣的條件，而且數字經濟對于中國管理創新是千載難逢的機會。數字經濟的很多最佳實踐在中國，例如金融科技和數字化營銷，因為我們有海量用戶和大數據，適合應用數字科技。即便不談最佳實踐，回到管理的最本質議題“競爭就是為了獲得競爭優勢”，甚至壟斷地位，數字經濟本質上也是為了獲得競爭優勢，核心是靠創新。
競爭與創新，全世界范圍內哪里最激烈？答案是中國，所有的行業紅海一片，市場環境最動態。
就算是數字經濟，你看“美團”，那也是千團大戰中勝出的，這個勝出一定是適者生存，一定是最佳實踐。所以我們硬碰硬地講競爭理論，講創新理論，全球最有理論創新條件的也是中國，因為我們的環境最復雜、最動態，不確定性最高、最內卷。
如果從這些角度研究，本土學者有做出普適性理論貢獻的優勢。因此我們做理論貢獻，可以從兩個角度去做，一個是相對于全球的差異化，另一個就是硬碰硬做普適性理論。
陳春花：我很認同。就像魏江老師說的，中國市場，各行各業，都出自劇烈的競爭。我們在很多行業中，發現傳統的那部分供大于求，供應能力變得越來越強了。新興領域中，兩個因素使其發展更快，一個是人才，一個是資本。
本來我們覺得新興領域可能不會那么快變成紅海，現在發現由于他們有人才和資本的助力，很快就變成了充分競爭。
所以正如毛老師所說，硬碰硬做一些樸實的理論創新與探索是有機會的，因為我們確實能看到這樣的競爭強度下，企業、商業與管理實踐會有不斷創造新模式的動力。期待我們未來有更多的討論。
