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    【文化專題】選擇模型之鐵三角:三分鼎足,凝心聚力

    發布時間:2023-05-08 發布者:中天華傅 來源:中天華傅 瀏覽:17 次

    本文是《中天華溥管理視野》文化與管理選擇模型之鐵三角篇,如何從通用型、專用型及實用型等文化模型中,選擇合適的進行文化建設;正如孔子所說工欲善其事必先利其器中的,這就是選擇工具的問題;如果工具選擇出現紕漏,其結果輕則事倍功半,重則對牛彈琴,不知所云。鐵三角文化模型適合國際跨國公司,相對于金字塔和同心圓文化模型,其核心價值觀文化體系具備相對獨立性。面對多元化文化融合以及本土化適應性,并形成具有前瞻的全球視野,這都將極大的考驗企業文化建設者的智慧與魄力。

    ——中天華溥

    20235月6日

    一、上下求索

    鐵三角文化模型適應于國際跨國公司,在全球資源配置下具有至少名義上的寡頭或壟斷者的稱號,并以此開展全球資源配置或展開產業競爭的企業。


    1、經營方式

    大約在公元前300年,古希臘數學家歐幾里得(希臘文:Ευκλειδη?)提出了三角形的概念(同期中國的春秋戰國時期),即由不在同一直線上的三條線段首尾順次相接組成的封閉圖形。中國有句諺語“一個籬笆三個樁,一個好漢三個幫”也就是對這種抽象圖形的社會性詮釋,說的是一個人力量是有限的,借助外力,才能達到眾人拾柴火焰高。鐵三角文化模型與此非常相關,三個角(維度)相互獨立但又有聯系,同時又能聚焦到一個目標,這就是俗話說的鐵三角。在研究鐵三角文化模型之前,一定要了解金字塔同心圓文化模型,因為這兩個是前提,是學習工具,屬于通用型文化模型,可先行查閱金字塔(參見《【文化專題(01)】選擇模型之金字塔:層次分明,以上統下)和同心圓(參見【文化專題(02)】選擇模型之同心圓:核心突出,內外協同)。鐵三角文化模型適合國際跨國公司或跨國央企或跨國民營企業,年營業額或年產值在500億元以上,以高科技或實業為主導。

    2、管理風格

    鐵三角文化模型對于管理層來說,一般是咨詢型或權威型,作為跨國企業,一般比較成熟,有適應全球不同區域的公司制度。咨詢型也叫協作型,包括四個重要特征,首先表現為科學性,遵循管理學等客觀規律,用數據說話;其次表現為創造性,探索企業管理,不斷發現問題并解決問題,需要創造的思維與實踐經驗;再次是獨立性,這種獨立是建立在系統思考,立足整體,并著手解決局部問題的處理能力;最后是合作性,讓管理者與被管理者認為是一種團隊合作,而不是對立。在跨國企業中,權威型亦是建立在咨詢型的基礎上,跨國企業在管理的過程中,越來越重視員工的歸屬感,其中包括尊重員工,關注員工福利,當然最重要的是提供了看似公平的機會(參見《【文化專題(11)】實現訴求之歸屬感:當家作主,行之有效》)。

    3、行業屬性

    鐵三角文化模型在產業鏈中,跨國公司一般都是在全球產業鏈的重要環節中“擔任”寡頭或者壟斷者的角色。其在產業特定領域具備并購整合能力或全球范圍內具備競爭實力,企業實力雄厚,處于成熟期或衰退期。一般來說產業初創期和成長期,規模都不是很大,因此也很難支撐壟斷企業或寡頭企業,或者說,這些企業同時在諸多產業初創期開始進入,但是體量對于總體來說微不足道,所以明確整體階段時,跨國企業一般以成熟期和衰退期為屬性。當然還有很多衰退期的產業試圖通過轉型升級再次進入成長期。如20世紀末美國鋼鐵公司(United States Steel Corporation)經歷美國鋼鐵產業蕭條和衰退后,面對生產過度市場飽和時,采取了重新定位生產線、優化流程并開展技術創新,且滿足日益嚴格的環保標準,因此重獲競爭力,成為全球領先的鋼鐵制造商之一。在當時的中國,國企也面臨著同樣的狀態,歷經改革,絕大部分終于脫離困境(參見《【文化專題(04)】選擇模型之矩陣屋:四維支撐,戰略平衡》)。

    二、源頭活水

    鐵三角文化模型圍繞其個體獨立性與三角穩定性理論溯源,個體獨立性類似三角不可能理論或三權分立理論,三角穩定性衍生很多社會學的理論雛形,其實質是相同的,圍繞共性,認可差異性。


    1、理論溯源

    圍繞三角(三邊)的理論與模型非常多,總體說來分為三類。

    第一類是互相制約的關系,也就是三角形的幾何性質,兩邊之和大于第三邊,延伸到社會政治學如三權分立理論,即行政、立法和司法三權之間的相互制衡。這在企業文化建設中并不是很明顯,表達也比較含蓄隱蔽。

    第二類是三角形相互獨立穩定性的理論,這就是文章開始提到的一個好漢三個幫,互相合作,圍繞做一件事情,共同進步。中天華溥·張宏波在文章《集團人力資源管控的三個管控維度、三種管控類型與六大管控難題》提到人力資源管控的三個維度即向上管理、橫向管控及向下管控,這也可以理解為要開展好人力資源管控,必須在這個看似相互獨立的三個維度上發力。

    第三類是三角不可能相關理論,指在封閉的經濟系統中,不可能同時實現貨幣政策、財政政策和匯率政策都實現,也就是必須犧牲其中之一的效果或者影響。類似引申到投資領域,就是不可能同時實現高收益、低風險和高流動性。進行企業經營的延伸就是老板、客戶和員工,這就和企業文化有很大的關系,就是不可能同時兼顧,但是可以有平衡點。

    鐵三角文化模型結合這三類特點,形成三個強有力支撐,為了一個目標任務而凝心聚力。

    2、主要特點

    鐵三角文化模型擁有三個重要特點。

    第一個特點是由三個不相上下,難解難分的三個支撐點組成。在文化建設上可以是金字塔模型的策略層,也可以是同心圓模型的內外圓。每個支撐又可以根據同心圓模型進行二次分解。最近讓科技界驚呆的ChatGPT,與其相關的微軟公司Microsoft Corporation),企業價值觀用了“尊重誠信責任這三個關鍵詞,這就是三個獨立支撐,并用在如何與同事(尊重)、客戶(誠信)及合作伙伴(責任)共事的宣言。騰訊Tencent)的價值觀則以正直”“進取” 合作創新”,這些看起來都很獨立。

    第二個特點是這三個支撐點具有相互制約的作用,當然這種制約是有限度的。迪斯尼Disney)基于使人民過得快活的使命,欲成為全球的超級娛樂公司,其三個價值觀達到了制約均衡的效果:首先是強調注重一致性和細節刻畫,其次是通過創造性、夢幻和大膽想象不斷取得進步,再次是嚴格控制努力保持迪斯尼魔力形象。同樣在通用電氣General Electric)的價值觀體系里,包括“堅持誠信注重業績”“渴望變革這三者互相成為條件,可以理解為堅持誠信條件下注重業績,在注重業績條件下渴望變革。對于浙江物產Zhejiang Materials Industry Group),價值觀體現企業與時代共同前進,與客戶共創價值,與員工共同發展,這也符合企業、客戶及員工對立統一的哲學范疇。

    第三個特點是三個支撐圍繞一個聚力點,這個聚力點可以是公司使命愿景,也可以是核心的精神層。從這個特點可以看出,鐵三角文化模型與金字塔文化模型及同心圓文化模型,在核心邏輯上是一致的,只不過在價值觀方面,明顯的分立成三個方向(維度)。沃爾瑪Wal-Mart)的使命表現在三大核心價值觀,即尊重個人、服務顧客追求卓越。殼牌集團Shell Group)的核心價值觀是誠實、正直尊重他人,正因為如此讓殼牌成為世界上最賺錢的公司,其由企業文化形成的經營方略和管理模式,被譽為殼牌模式。

    三、知行合一

    鐵三角文化模型在開展具體實踐時,除了在金字塔文化模型所提到的知己知彼,目標明確及要素提煉及融合創新,需要格外關注價值博弈,其中包括文化差異,重點發揚好他山之石,最后需要放眼全球,在生態環境保護方面做一個合格地球村民。


    1、價值博弈

    價值博弈重點體現在文化差異、經營理念及風險管理這三方面。

    文化差異,跨國企業在進行文化建設時需要考慮到不同國家和地區的文化差異,包括價值觀、信仰、習俗、語言等,以尊重并理解不同文化之間的差異為前提,達到文化融合的目的。臉書Facebook)在全球推廣社交媒體平臺時,注重本土化,了解不同地區用戶的文化和習慣,如在印度推廣時,將當地的宗教文化融入到內容中,贏得了當地用戶的青睞。蘋果公司Apple Inc)在進入不同國家市場時,也同樣關注當地文化,如在巴西推廣iPhone時,推出了更符合當地用戶需求的產品。

    經營理念,跨國企業在進行文化建設時需要以其經營理念為基礎,將其貫穿于企業文化建設的全過程中,以確保企業文化的一致性和連貫性。

    風險管理,跨國企業需要考慮到市場風險、法律風險等各種風險因素,將風險管理理念與企業文化相結合,以保證企業的穩健經營和可持續發展。面對風險一般有三種處理方式,一是正面迎擊(采取避險措施),二是風險轉移(采取保險或轉包),三是更換賽道(廢除并重新采取新的措施),天無絕人之道,也許風險之后更精彩(參見《【文化專題(10)】實現訴求之自成峰:獨辟蹊徑,別有洞天》)。

    2、他山之石

    他山之石利用本土化的優勢的文化認可,借鑒經驗,達到入鄉隨俗的目的。

    文化認可,如華為Huawei)在海外市場的本地化經營中,將中國的文化元素融入到產品和服務中,在新西蘭推廣“5G沒有華為,就像橄欖球沒有新西蘭一樣的廣告,成功打造了華為在海外市場的高科技形象。在日本大地震期間,華為搶修被地震損壞的通信設施,并在售后服務中打出了情感牌,贏得了當地消費者的好感。

    借鑒經驗,阿里巴巴Alibaba)在進入國際市場時,積極學習當地的文化和語言,如在美國市場推廣電商平臺時,注重用戶體驗和語言溝通,以更好地服務當地消費者。

    本土策略,適應當地的環境和需求,并將本土文化和元素融入到企業經營和管理中。寶潔Procter&Gamble)在全球推廣多元化和包容性的企業文化,同時為員工提供適應性語言的培訓計劃,通過其“Culture Lab”(文化實驗室)項目,鼓勵員工在跨文化背景下進行創新和試驗。“Culture Lab”項目在印度推廣時,與當地的藝術家和社區領袖合作,開展了一系列文化交流活動,包括美食文化、瑜伽和音樂文化等。當然對于一些需要與中國傳承相結合的策略,可以參照易經圖文化模型(參見《【文化專題(06)】選擇模型之易經圖:和諧共融,生生不息》)。

    3、放眼世界

    放眼世界分別從全球視野、社會責任和重視溝通入手。

    全球視野,跨國公司在全球范圍內建立合作伙伴關系,尊重當地的法律法規和文化差異,以確保公司的可持續發展。可口可樂Coca-Cola)通過其“Share a Coke”(分享可口可樂)活動,鼓勵全球員工在當地社區分享并推廣可口可樂。該活動在全球超過200個國家和地區開展,包括與聯合國世界糧食計劃署合作,向饑餓的人們提供援助。

    社會責任,跨國公司制定了具有社會責任感的商業戰略,以確保生產過程對環境的影響最小化,同時對當地社區和員工做出積極貢獻;在全球范圍內推廣可持續采購和供應鏈管理,以降低對環境和社會的影響,同時促進產品質量的提高;積極參與當地的公益活動,如慈善捐贈、志愿者服務等,以展示公司的社會責任感和企業形象。

    重視溝通,跨國公司在全球范圍內建立多語言溝通渠道,以確保不同地區和文化背景的員工都能夠有效地溝通和合作;鼓勵員工參與公司內部的溝通和反饋機制,以促進信息的共享和決策的制定;定期舉辦員工培訓和交流活動,以提高員工的專業知識和技能,同時增進員工之間的了解和合作。萬豪國際酒店集團Marriott International)在全球范圍內推行多語言溝通,如英語、西班牙語、阿拉伯語等,以滿足不同地區和市場的需求。

    四、抱樸守拙

    跨國公司在全球范圍內開展生產經營,因此不能只局限于金字塔和同心圓文化性中的措施,需要強調方法論,用PDCA貫穿其中。


    1、 計劃(Plan

    編寫文化手冊,企業需要根據當地市場和文化特點,制定適合當地員工的企業文化手冊。確定跨國企業文化建設的目標和任務,制定具體的行動計劃。

    組織文化培訓,企業需要尋找當地的跨國企業文化專家來幫助推動企業文化的落地。這些專家可以幫助企業了解當地的文化、習慣和價值觀,并提供相應的培訓和指導,以確保所有員工都理解并遵守公司的文化。對于企業文化的培訓,有時候是厚積爆發,有時候是立竿見影(參見【文化專題(13)】實現訴求之運營效率:精益求精,立竿見影)。

    2、執行(Do

    注重文化實施,實施計劃,按照計劃的要求進行工作,并及時收集反饋信息。

    收集文化反饋,在執行階段,需要及時收集員工反饋信息,并對執行結果進行評估和分析,以便及時發現問題并進行調整。對于具體推進本土化策略時,可以參考成長樹的一些實用簡潔的方略(參見《【文化專題(05)】選擇模型之成長樹:自由活潑,不拘一格》)。

    3、檢查(Check

    開展文化評估,對執行結果進行評估和分析,以便為未來的文化建設提供參考。

    糾正文化問題,發現問題并及時糾正,有關具體操作及策略可以參考(參見【文化專題(15)】實現訴求之管理能力:未雨綢繆,井井有條)。

    4、行動(Action

    總結文化教訓,將成功的經驗和失敗的教訓進行總結。

    改進文化措施,需在前三個階段總結和分析的基礎上,制定新的計劃和措施,以便不斷提高工作質量和效率。通過PDCA循環不斷改善企業文化建設環境同時取得文化建設成果,此時潤物細無聲,引導企業向更利于資本估值的方向發展(參見【文化專題(16)】實現訴求之估值邏輯:揚長避短,歷久彌香)。

    鐵三角模型需在金字塔和同心圓模型基礎上開展實施,重點確定價值觀三個維度,具備相當大的包容度適應全球,同時充分發揮他山之石的效應,有力的支撐跨國企業全球化戰略的實施。

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