本文是《中天華溥管理視野》“文化與管理”選擇模型之鐵三角篇，如何從通用型、專用型及實用型等文化模型中，選擇合適的進行文化建設；正如孔子所說“工欲善其事必先利其器”中的“器”，這就是選擇工具的問題；如果工具選擇出現紕漏，其結果輕則事倍功半，重則對牛彈琴，不知所云。鐵三角文化模型適合國際跨國公司，相對于金字塔和同心圓文化模型，其核心價值觀文化體系具備相對獨立性。面對多元化文化融合以及本土化適應性，并形成具有前瞻的全球視野，這都將極大的考驗企業文化建設者的智慧與魄力。

——中天華溥

2023年5月6日

一、上下求索

鐵三角文化模型適應于國際跨國公司，在全球資源配置下具有至少名義上的寡頭或壟斷者的稱號，并以此開展全球資源配置或展開產業競爭的企業。

1、經營方式

大約在公元前300年，古希臘數學家歐幾里得（希臘文：Ευκλειδη?）提出了三角形的概念（同期中國的春秋戰國時期），即由不在同一直線上的三條線段首尾順次相接組成的封閉圖形。中國有句諺語“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”也就是對這種抽象圖形的社會性詮釋，說的是一個人力量是有限的，借助外力，才能達到眾人拾柴火焰高。鐵三角文化模型與此非常相關，三個角（維度）相互獨立但又有聯系，同時又能聚焦到一個目標，這就是俗話說的鐵三角。在研究鐵三角文化模型之前，一定要了解金字塔和同心圓文化模型，因為這兩個是前提，是學習工具，屬于通用型文化模型，可先行查閱金字塔（參見《【文化專題（01）】選擇模型之金字塔：層次分明，以上統下》）和同心圓（參見《【文化專題（02）】選擇模型之同心圓：核心突出，內外協同》）。鐵三角文化模型適合國際跨國公司或跨國央企或跨國民營企業，年營業額或年產值在500億元以上，以高科技或實業為主導。

2、管理風格

鐵三角文化模型對于管理層來說，一般是咨詢型或權威型，作為跨國企業，一般比較成熟，有適應全球不同區域的公司制度。咨詢型也叫協作型，包括四個重要特征，首先表現為科學性，遵循管理學等客觀規律，用數據說話；其次表現為創造性，探索企業管理，不斷發現問題并解決問題，需要創造的思維與實踐經驗；再次是獨立性，這種獨立是建立在系統思考，立足整體，并著手解決局部問題的處理能力；最后是合作性，讓管理者與被管理者認為是一種團隊合作，而不是對立。在跨國企業中，權威型亦是建立在咨詢型的基礎上，跨國企業在管理的過程中，越來越重視員工的歸屬感，其中包括尊重員工，關注員工福利，當然最重要的是提供了看似公平的機會（參見《【文化專題（11）】實現訴求之歸屬感：當家作主，行之有效》）。

3、行業屬性

鐵三角文化模型在產業鏈中，跨國公司一般都是在全球產業鏈的重要環節中“擔任”寡頭或者壟斷者的角色。其在產業特定領域具備并購整合能力或全球范圍內具備競爭實力，企業實力雄厚，處于成熟期或衰退期。一般來說產業初創期和成長期，規模都不是很大，因此也很難支撐壟斷企業或寡頭企業，或者說，這些企業同時在諸多產業初創期開始進入，但是體量對于總體來說微不足道，所以明確整體階段時，跨國企業一般以成熟期和衰退期為屬性。當然還有很多衰退期的產業試圖通過轉型升級再次進入成長期。如20世紀末美國鋼鐵公司（United States Steel Corporation）經歷美國鋼鐵產業蕭條和衰退后，面對生產過度市場飽和時，采取了重新定位生產線、優化流程并開展技術創新，且滿足日益嚴格的環保標準，因此重獲競爭力，成為全球領先的鋼鐵制造商之一。在當時的中國，國企也面臨著同樣的狀態，歷經改革，絕大部分終于脫離困境（參見《【文化專題（04）】選擇模型之矩陣屋：四維支撐，戰略平衡》）。

二、源頭活水

鐵三角文化模型圍繞其個體獨立性與三角穩定性理論溯源，個體獨立性類似三角不可能理論或三權分立理論，三角穩定性衍生很多社會學的理論雛形，其實質是相同的，圍繞共性，認可差異性。

1、理論溯源

圍繞三角（三邊）的理論與模型非常多，總體說來分為三類。

第一類是互相制約的關系，也就是三角形的幾何性質，兩邊之和大于第三邊，延伸到社會政治學如三權分立理論，即行政、立法和司法三權之間的相互制衡。這在企業文化建設中并不是很明顯，表達也比較含蓄隱蔽。

第二類是三角形相互獨立穩定性的理論，這就是文章開始提到的一個好漢三個幫，互相合作，圍繞做一件事情，共同進步。中天華溥·張宏波在文章《集團人力資源管控的三個管控維度、三種管控類型與六大管控難題》提到人力資源管控的三個維度即向上管理、橫向管控及向下管控，這也可以理解為要開展好人力資源管控，必須在這個看似相互獨立的三個維度上發力。

第三類是三角不可能相關理論，指在封閉的經濟系統中，不可能同時實現貨幣政策、財政政策和匯率政策都實現，也就是必須犧牲其中之一的效果或者影響。類似引申到投資領域，就是不可能同時實現高收益、低風險和高流動性。進行企業經營的延伸就是老板、客戶和員工，這就和企業文化有很大的關系，就是不可能同時兼顧，但是可以有平衡點。

鐵三角文化模型結合這三類特點，形成三個強有力支撐，為了一個目標任務而凝心聚力。

2、主要特點

鐵三角文化模型擁有三個重要特點。

第一個特點是由三個不相上下，難解難分的三個支撐點組成。在文化建設上可以是金字塔模型的策略層，也可以是同心圓模型的內外圓。每個支撐又可以根據同心圓模型進行二次分解。最近讓科技界驚呆的ChatGPT，與其相關的微軟公司（Microsoft Corporation），企業價值觀用了“尊重”“誠信”和“責任”這三個關鍵詞，這就是三個獨立支撐，并用在如何與同事（尊重）、客戶（誠信）及合作伙伴（責任）共事的宣言。騰訊（Tencent）的價值觀則以“正直”“進取” “合作創新”，這些看起來都很獨立。

第二個特點是這三個支撐點具有相互制約的作用，當然這種制約是有限度的。迪斯尼（Disney）基于使人民過得快活的使命，欲成為全球的超級娛樂公司，其三個價值觀達到了制約均衡的效果：首先是強調注重一致性和細節刻畫，其次是通過創造性、夢幻和大膽想象不斷取得進步，再次是嚴格控制努力保持迪斯尼“魔力”形象。同樣在通用電氣（General Electric）的價值觀體系里，包括“堅持誠信”“注重業績”“渴望變革”這三者互相成為條件，可以理解為堅持誠信條件下注重業績，在注重業績條件下渴望變革。對于浙江物產（Zhejiang Materials Industry Group），價值觀體現企業與時代共同前進，與客戶共創價值，與員工共同發展，這也符合企業、客戶及員工對立統一的哲學范疇。

第三個特點是三個支撐圍繞一個聚力點，這個聚力點可以是公司使命愿景，也可以是核心的精神層。從這個特點可以看出，鐵三角文化模型與金字塔文化模型及同心圓文化模型，在核心邏輯上是一致的，只不過在價值觀方面，明顯的分立成三個方向（維度）。沃爾瑪（Wal-Mart）的使命表現在三大核心價值觀，即尊重個人、服務顧客及追求卓越。殼牌集團（Shell Group）的核心價值觀是“誠實、正直和尊重他人”，正因為如此讓殼牌成為“世界上最賺錢的公司”，其由企業文化形成的經營方略和管理模式，被譽為“殼牌模式”。

三、知行合一

鐵三角文化模型在開展具體實踐時，除了在金字塔文化模型所提到的知己知彼，目標明確及要素提煉及融合創新，需要格外關注價值博弈，其中包括文化差異，重點發揚好他山之石，最后需要放眼全球，在生態環境保護方面做一個合格地球村民。

1、價值博弈

價值博弈重點體現在文化差異、經營理念及風險管理這三方面。

文化差異，跨國企業在進行文化建設時需要考慮到不同國家和地區的文化差異，包括價值觀、信仰、習俗、語言等，以尊重并理解不同文化之間的差異為前提，達到文化融合的目的。臉書（Facebook）在全球推廣社交媒體平臺時，注重本土化，了解不同地區用戶的文化和習慣，如在印度推廣時，將當地的宗教文化融入到內容中，贏得了當地用戶的青睞。蘋果公司（Apple Inc）在進入不同國家市場時，也同樣關注當地文化，如在巴西推廣iPhone時，推出了更符合當地用戶需求的產品。

經營理念，跨國企業在進行文化建設時需要以其經營理念為基礎，將其貫穿于企業文化建設的全過程中，以確保企業文化的一致性和連貫性。

風險管理，跨國企業需要考慮到市場風險、法律風險等各種風險因素，將風險管理理念與企業文化相結合，以保證企業的穩健經營和可持續發展。面對風險一般有三種處理方式，一是正面迎擊（采取避險措施），二是風險轉移（采取保險或轉包），三是更換賽道（廢除并重新采取新的措施），天無絕人之道，也許風險之后更精彩（參見《【文化專題（10）】實現訴求之自成峰：獨辟蹊徑，別有洞天》）。

2、他山之石

他山之石利用本土化的優勢的文化認可，借鑒經驗，達到入鄉隨俗的目的。

文化認可，如華為（Huawei）在海外市場的本地化經營中，將中國的文化元素融入到產品和服務中，在新西蘭推廣“5G沒有華為，就像橄欖球沒有新西蘭一樣”的廣告，成功打造了華為在海外市場的高科技形象。在日本大地震期間，華為搶修被地震損壞的通信設施，并在售后服務中打出了情感牌，贏得了當地消費者的好感。

借鑒經驗，阿里巴巴（Alibaba）在進入國際市場時，積極學習當地的文化和語言，如在美國市場推廣電商平臺時，注重用戶體驗和語言溝通，以更好地服務當地消費者。

本土策略，適應當地的環境和需求，并將本土文化和元素融入到企業經營和管理中。寶潔（Procter&Gamble）在全球推廣多元化和包容性的企業文化，同時為員工提供適應性語言的培訓計劃，通過其“Culture Lab”（文化實驗室）項目，鼓勵員工在跨文化背景下進行創新和試驗。“Culture Lab”項目在印度推廣時，與當地的藝術家和社區領袖合作，開展了一系列文化交流活動，包括美食文化、瑜伽和音樂文化等。當然對于一些需要與中國傳承相結合的策略，可以參照易經圖文化模型（參見《【文化專題（06）】選擇模型之易經圖：和諧共融，生生不息》）。

3、放眼世界

放眼世界分別從全球視野、社會責任和重視溝通入手。

全球視野，跨國公司在全球范圍內建立合作伙伴關系，尊重當地的法律法規和文化差異，以確保公司的可持續發展。可口可樂（Coca-Cola）通過其“Share a Coke”（分享可口可樂）活動，鼓勵全球員工在當地社區分享并推廣可口可樂。該活動在全球超過200個國家和地區開展，包括與聯合國世界糧食計劃署合作，向饑餓的人們提供援助。

社會責任，跨國公司制定了具有社會責任感的商業戰略，以確保生產過程對環境的影響最小化，同時對當地社區和員工做出積極貢獻；在全球范圍內推廣可持續采購和供應鏈管理，以降低對環境和社會的影響，同時促進產品質量的提高；積極參與當地的公益活動，如慈善捐贈、志愿者服務等，以展示公司的社會責任感和企業形象。

重視溝通，跨國公司在全球范圍內建立多語言溝通渠道，以確保不同地區和文化背景的員工都能夠有效地溝通和合作；鼓勵員工參與公司內部的溝通和反饋機制，以促進信息的共享和決策的制定；定期舉辦員工培訓和交流活動，以提高員工的專業知識和技能，同時增進員工之間的了解和合作。萬豪國際酒店集團（Marriott International）在全球范圍內推行多語言溝通，如英語、西班牙語、阿拉伯語等，以滿足不同地區和市場的需求。

四、抱樸守拙

跨國公司在全球范圍內開展生產經營，因此不能只局限于金字塔和同心圓文化性中的措施，需要強調方法論，用PDCA貫穿其中。

1、 計劃（Plan）

編寫文化手冊，企業需要根據當地市場和文化特點，制定適合當地員工的企業文化手冊。確定跨國企業文化建設的目標和任務，制定具體的行動計劃。

組織文化培訓，企業需要尋找當地的跨國企業文化專家來幫助推動企業文化的落地。這些專家可以幫助企業了解當地的文化、習慣和價值觀，并提供相應的培訓和指導，以確保所有員工都理解并遵守公司的文化。對于企業文化的培訓，有時候是厚積爆發，有時候是立竿見影（參見【文化專題（13）】實現訴求之運營效率：精益求精，立竿見影）。

2、執行（Do）

注重文化實施，實施計劃，按照計劃的要求進行工作，并及時收集反饋信息。

收集文化反饋，在執行階段，需要及時收集員工反饋信息，并對執行結果進行評估和分析，以便及時發現問題并進行調整。對于具體推進本土化策略時，可以參考成長樹的一些實用簡潔的方略（參見《【文化專題（05）】選擇模型之成長樹：自由活潑，不拘一格》）。

3、檢查（Check）

開展文化評估，對執行結果進行評估和分析，以便為未來的文化建設提供參考。

糾正文化問題，發現問題并及時糾正，有關具體操作及策略可以參考（參見【文化專題（15）】實現訴求之管理能力：未雨綢繆，井井有條）。

4、行動（Action）

總結文化教訓，將成功的經驗和失敗的教訓進行總結。

改進文化措施，需在前三個階段總結和分析的基礎上，制定新的計劃和措施，以便不斷提高工作質量和效率。通過PDCA循環不斷改善企業文化建設環境同時取得文化建設成果，此時潤物細無聲，引導企業向更利于資本估值的方向發展（參見【文化專題（16）】實現訴求之估值邏輯：揚長避短，歷久彌香）。

鐵三角模型需在金字塔和同心圓模型基礎上開展實施，重點確定價值觀三個維度，具備相當大的包容度適應全球，同時充分發揮他山之石的效應，有力的支撐跨國企業全球化戰略的實施。