大家好，我是陳春花，很高興能夠參加這次盛會，把我們團隊最新的研究發現與大家交流。“數字化管理創新管理層調研之CHO洞察”是我們研究團隊和金蝶中國管理模式研究中心的合作研究項目，本報告是對參與調研的受訪者觀點和問卷調研的結果進行分析研究的成果，是我們首次對CHO100人力資源最高管理層進行的調研，也是我們研究團隊開展的一系列數字化管理創新調研的系列之一。

受訪的CHO總數61位，受訪CHO所服務企業的組織特征均為行業領先企業，包括十多家世界和中國500強組織現狀處于快速發展期，人員規模在2萬人以上，我們的結論是加速HR數字化轉型之旅。

在這項管理層調研中我們與20多個行業的61位人力資源最高管理層主管進行了一對一訪談，以了解他們對數字化技術背景下人力資源管理的挑戰和應對所做的努力，更深入的研究了參與訪談的61位首席人力資源官CHO的觀點。

研究發現CHO們認為，缺乏數字技術會對人力資源管理產生深遠影響，因此都會把數字化轉型作為重中之重。CHO們預期將在五個方面采取行動：“高效契合企業戰略，深度個性化員工體驗，主動協同業務運行，將技能視為核心資產，打造人力資源數字技術架構”。

下面我來一一介紹這五個方面的具體內容，每一項內容都是CHO100成員們的智慧貢獻，我摘要了一部分放在PPT中，大家可以在屏幕中看到，我就不再復述，還有很多受訪成員的觀點將會在未來的報告中呈現。

01

高效契合企業戰略

幾乎所有的受訪需求都認為他們所在的企業面臨的主要挑戰來自于數字化技術帶來的企業價值空間的變化。數字技術重新定義了整個行業改變價值的創造方式，企業戰略轉向利益相關者的共生戰略。這些利益相關群體包括客戶、員工、股東和生態合作伙伴，迫在眉睫的是企業越來越多面臨著來自行業外部的挑戰。

首先，戰略式能力模型。數字化技術創新定義了企業戰略，也重新定義了行業邊界，價值創新驅動戰略成長是基本選擇。相對于工業時代的戰略而言，企業戰略從資源模型轉向了能力模型企業戰略規劃，本質上是創新能力的規劃。

其次，以顧客為中心的價值創造活動，戰略邏輯的本質就是顧客主義，數字技術更有效的推動了企業圍繞顧客展開價值活動，幫助企業從以企業為中心轉型為以顧客為中心，在企業的價值創造活動中，HR對顧客的理解才可以嵌入到整個價值活動之中。然后企業為尋求創新而不斷擴展合作伙伴網絡，商業模式從單邊的個體價值創造向多邊的協同共生價值重構時，企業外部所帶來的價值是顯而易見的，在業績出眾的企業中都在為尋求創新而擴展合作伙伴網絡，也同步要求HR賦能合作伙伴。

02

深度個性化員工體驗

隨著越來越多新生代員工成為工作主體作為獨立的強個體，他們對個性的工作體驗有著明確的要求，組織需要為員工打造促進持續反饋和個性化體驗的系統，建立員工有效協同工作模式以及溝通平臺，給員工以明確的組織支持，賦能提高效工作知識與技能提升，以及心靈的呵護。迫在眉睫的是企業越來越多面臨著來自個體價值崛起的挑戰。

首先，重新構想員工體驗人力資源管理的核心工作，是賦能員工、為員工釋放價值提供保障。數字化技術為員工帶來的賦能，正在成為整體員工體驗中更不可或缺的一部分，特別是隨著企業更廣泛地與生態伙伴合作，面對不確定性的挑戰如何讓員工與此相適應，不僅僅是員工自己需要努力的方向，更是人力資源需要努力的方向。也就是需要多主體、多維度賦能。

其次，契約鏈接。強個體的出現，個體與組織的關系發生了改變，人力資源需要提供適合不同主體工作的支持系統，首先體現在構建多主體的契約關系上，通過數字技術構建新的契約與信任關系，給個體以更多的自主發展選擇機會。

其三，更便捷自主工作，改善數字化員工體驗可以賦予的員工權力，使你的組織受益，當員工的數字互動使他們的任務更簡單時，能夠幫助他們自主工作，并能便捷獲得組織和團隊其他成員的相關支持，他們會更滿意，更有生產力，以更好的支持實現業務目標。

其四，更透明、更信任數字化工作場景的設計可以為員工提供更多的信息與數據支持，在溝通工作的數字技術平臺上工作，讓工作過程和合作過程更加透明，也應為相同的工作方式和場景技術，更容易獲得信任，更具安全性。

最后，心靈呵護。企業為應對不斷變化環境對員工提出了全新的要求，這些無疑給員工帶來挑戰、沖擊和壓力，甚至是焦慮，HR通過幫助員工獲得新知識、新技能等，為員工所做的價值投入，隨時隨地給員工以幫助基于價值觀、文化認同、組織支持等新工作場景的打造，讓員工有更強的歸屬感和安全感。

03

主動協同業務運行

幾乎所有的企業都面臨著數字化轉型的挑戰，而越來越多的企業意識到應對挑戰必須從支持業務端數字化轉型開始，從真正與客戶在一起，這很可能是一次由客戶牽引，并注定要在組織顛覆自己的變革，挑戰自己的現狀，是組織中一項優先任務。這需要組織整體轉變，從資源流程到人，以客戶和業務驅動，為此人力資源部門也需要轉型，要能與業務部門并肩作戰，而非緊隨其后。

首先，職能伙伴轉型業務伙伴，成為組織運營與業務伙伴。人力資源管理要立足于支撐業務戰略，理解并熟悉公司的業務邏輯及體系，不能只是人力資源職能的專家，也必須是公司業務策略的專家，了解人才能力與業務需求之間的匹配程度，完成人員能力建設與義務技術的對接。人力資源管理需要真正理解顧客的需求和公司的業務需求，并在承接這些需求的基礎上建立有效的支撐體系，并實施解決方案。

其次，提升組織效率的解決方案。基于顧客和業務的需要，關注如何構建跨部門、跨團隊，以及企業與外部伙伴之間的協同工作效率，借助于共享服務體系整合，和重組企業內部與外部價值鏈及流程，提升整體協同效率，然后更直接的績效衡量，如何進行價值評價與價值分配是決定員工工作是否被確認的關鍵，新工具和新方法的運用能夠讓員工的工作成果與組織目標之間可以更直接、更及時呈現，員工的價值貢獻也可以更精準被衡量，讓員工更聚焦在自己的價值貢獻中，從而獲得更高的績效結果。最后承接客戶需求，拓展和延伸人力資源管理的服務邊界至客戶端，是更多處于生態價值網絡中企業的選擇。雖然參與到業務中，并且創建一種能夠對客戶需求提供服務的模式是需要勇氣的，但是優秀的企業會選擇與客戶在一起的模式。

04

將技能視為核心資產

在數字化生存的背景下幾乎所有的企業都將成為數字技術公司，這和亞馬遜不再是一家簡單的零售公司、海爾也不再是一家傳統的制造企業一樣，每一家企業都需要具有真正的數字技術能力沉淀出自己的知識系統，并借此形成自己的商業模式，與組織形式成為數據與知識驅動的組織。迫在眉睫的是企業越來越多面臨著是否擁有數字化能力的挑戰。

首先，從勝任力到創造力。組織成員具有持續的創造力，是組織 需要駕馭不確定性的根本之道，尤其是再創造新顧客價值、新產業價值時，需要企業能為組織成員提供機會、資源和支持，這樣才能夠讓組織成員找到發揮創造力的機會。人力資源管理需要從確定企業的勝任力模型轉向提供釋放創造力的載體。

其次，知識技能更新。持續保持和輔助組織成員的知識與技能更新在今天顯得尤為重要，一方面是因為技術創新與云快速推進。另一方面，新的設備和平臺也不斷改進與提升，任何一個人和一個組織都無法用已有的業務和技術來面對今天的變化。組織成員普遍的知識與技能更新已經不再是一個基礎保障，而是組織核心能力的構成一部分。

其三，人-機共生的系統。從組織目標實現與組織效率提升的視角去看，未來可程序化、可量化、可衡量的崗位將會被機器替代，AI大數據等等會更深的嵌入到組織系統之中，人機協同工作會成為常態，能夠逐步建立起人機共生系統會獲得更高的效率和更具競爭力的成本水平，也意味著組織具有一種全新的技能，人機協同工作的技能。

05

打造人力資源技術架構

數字化轉型需要HR部門采用全新的技能和工作方式能夠運用大數據、云、AI等技術，使得HR運營更敏捷，更具有戰略意義。通過HR的技術架構打造決策層和業務運營層可以獲得實效性和靈活性，能夠根據數據作出更有效的決策，同時通過HR數字技術工具的規劃和設置，提升員工體驗賦能生態伙伴對HR進行重新定位和技能重塑。推動HR跟上企業的數字化轉型步伐。迫在眉睫的是HR越來越多面臨著數字化能力滯后的挑戰。

首先，數字化場景。與員工相關的人力資源業務在線化、自動化和智能化，打造人力資源的數字化業務場景，人員招聘配置和流動、員工績效管理、薪酬管理、員工培訓等這些業務模塊的數字技術運用，能夠更高效的服務員工和支撐公司業務多主體、多元用工方式。

其次，人才決策。運用人力資源數據分析進行與人才相關的決策。數字化的人才決策是為了彌補主管和人力資源管理主觀判斷的不足，利用人力資源管理及時調整人才模型，對人才實現動態的評價與管理，使其更好的支撐企業戰略，由此實現良性循環?；谌肆Y源數據分析所作出的人才決策，也有利于管理層更好的理解員工的需求，能力狀態以及價值貢獻。

其三，HR隊伍的數字化能力。數字化對人力資源管理從業人員提出了新要求，及對數字化技術能力的要求，如果從業人員自身不具備這些能力，這一切就都是空話。應該說，在人力資源管理能力的專業能力方面，從業人員都具有良好的素質和基礎，但是在數字化技術領域的能力方面，對很多從業人員都是新挑戰，需要加快人力資源管理者自身的數字化技術，基于技術的學習提升數字化技術能力。

最后，知識系統。對于系統來說，擁有知識系統就猶如擁有自己的智慧大腦，當企業具有自己的知識系統時，可以讓組織成員通過組織學習形成創新能力、組織力以及改善績效的能力，能夠通過知識共享和知識移植有效提升組織及組織成員的整體創造力，擁有知識系統的公司都獲得了更高的生產力，更強的創造力。知識系統能力永遠是企業最為核心的競爭技能。

技術的本質是賦能人，而不是取代人或異化人，理解數字化顧客需求，并重構管理架構，創造數字化顧客價值時，就是企業數字化加速度時刻。

其中最核心的改變就是企業價值活動改變帶來的價值空間的變化，企業與顧客和產業伙伴一起在數字化技術的幫助下，借助于數字化業務活動、數字化運營活動以及數字化產業活動，顧客價值空間隨之具有了三個不同的空間，整體為顧客創造價值，這就是數字化加速度帶來的價值活動改變，也是數化加速度本身為顧客創造的完全的不同價值，人力資源創造價值的方式由被動服務已有人力需求轉為主動協同業務創造真實顧客價值。

企業價值活動的改變對人力資源管理提出了不同的要求。人力資源管理演變的四個階段，人事階段、專業化階段、三支柱階段、場景化階段，在四個不同階段對人力資源管理的要求也不同，到了場景化階段，人力資源創造價值的方式由被動服務業務人力需求轉為主動協同業務，創造真實顧客價值，也就有了前面和我們共同探討得出的結論，加速HR的數字化轉型。

最后，我想用這句話結束我的交流技術會議繼續發展，我們一方面要跟上技術發展變化的步伐，另一方面要明確自己的價值貢獻，要回歸人力資源管理的本質，即人與組織的價值經營。