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    【文化專題】選擇模型之成長樹:自由活潑,不拘一格

    發布時間:2023-05-15 發布者:中天華傅 來源:中天華傅 瀏覽:17 次

    本文是《中天華溥管理視野》文化與管理選擇模型之成長樹篇,如何從通用型、專用型及實用型等文化模型中,選擇合適的進行文化建設;正如孔子所說工欲善其事必先利其器中的,這就是選擇工具的問題;如果工具選擇出現紕漏,其結果輕則事倍功半,重則對牛彈琴,不知所云。成長樹文化模型適合于民營企業或一些機構團體,構建文化理念自由活潑,不拘一格;也就是切入點(適應),導航線(探索),發展面(布局),前瞻體(設計),從簡單到復雜,從短期到長期,遵循成長的軌跡;在文化落地方略中,將實用性與籌劃性發揮到極致,也可以理解這是為準備應用金字塔與同心圓模型的養精蓄銳的醞釀階段。

    ——中天華溥

    2023515

    一、上下求索

    成長樹文化模型適應于民營企業,在產業鏈中,具備縱向切入能力或具有橫向的協同價值。


    1、經營方式

    成長樹模型,成長代表萬事萬物的演變過程,樹代表發展的路徑呈現,追溯這種模型的義理,可以溯源到黑格爾《法哲學原理》中“存在即合理”的論調,說明只要是發展軌跡上呈現的都是合理的,這與探討的成長樹文化模型,給予了在已有成果的基礎上開展,并進行對應的理論歸集與自洽,達到梳理與指導的目的。成長樹文化模型適應于民營企業或集體企業或機構團體,以服務或教育為導向,一般營業額在5億元以下(根據國家經貿委制定的劃型額度標準,資產總額和銷售總額在5000萬元到5億元的,為中型企業)。

    2、管理風格

    成長樹模型對于管理層來說,以變革型(標桿)或輔導(說服)型居多,企業擁有關鍵管理制度。變革型(標桿)管理層三個顯著特點:首先變革型領導者具有獨特的視角和能力,能夠與他們的團隊分享自己的經驗與創意,并鼓勵他們在變革中放手去嘗試,發揮創造力;其次變革型領導者具有堅定的信念,并將其傳達給其他人,鼓勵他們與其一起去實現變革;最后是變革型領導者具有強大的決心,敢于承擔責任,并且勇于接受變革帶來的失敗,全力以赴堅持變革實現成功。從企業的發展角度來看,大部分企業都經歷了從小到大(含著金勺子長大的企業除外),由弱到強的階段,說到成長樹的管理層風格,只是一種相對概念,切不可對號入座。

    3、行業屬性

    成長樹文化模型適合于具備縱向產業鏈切入能力或具有橫向規模效應協同價值,產業(服務)細分領域具備市場參與能力,一般來說處于初創期或成長期階段。也就是在產業的初創期或成長期,這些企業才有機會參與,在參與的過程中,這些看似無序,實則內含發展規律,只有具備產業鏈縱向或橫向的切入點,才有安身立命的根本,才能生存,方能談發展。對于產業政策來說,縱向產業政策旨在通過對整個產業鏈的全面管理和規劃,實現對產業的控制和引導,從而提高產業效率,增強區域競爭力;橫向產業政策則通過對不同產業之間的協調和合作,從而達到提高區域產業結構的合理性和競爭力的目標。適應成長樹文化模型的企業,也正是在這些協調與配合中,逐漸找準企業自身的定位。

    二、源頭活水

    成長樹文化模型相當于一個金字塔文化模型的迷宮,每一個步驟,每一個選擇,都充滿了混沌的不確定性,但總體看來,又始終冥冥之中圍繞在金字塔或同心圓模型中開展與探索。


    1、理論溯源

    探索成長樹文化模型的溯源與之前的金字塔、同心圓、鐵三角及矩陣屋有所差異,不僅需要考慮到圖形的管理學衍生意義,還要考慮到成長本身的哲學辯證主義,即成長受到多方面的影響,包括內在和外在因素,同時也蘊含對事物的客觀性和辯證性,歸而言之就是存在即合理(此處不進行辯論,只是為了說明萬事萬物有其存在的道理),鑒于此,成長樹理論溯源可以從四個方面找到活水源頭(影子)。

    首要方面是邏輯,存在即合理,聚焦到企業,做大是有原因的,做強是有理由的,企業向心力是有章可循的,從結果出發,溯源其生存的可能要素。紅軍長征取得了效果(說勝利我不反對),從而引起了研究長征成功的秘訣,那就是長征是宣言書,長征是宣傳隊,長征是播種機。中國農村改革第一村——安徽鳳陽小崗村,18戶農民按下手印,立下生死狀,簽訂大包干契約,這也是一種充滿悲壯的“摸著石頭過河”,這些都是特定歷史的產物。

    第二方面是成長的過程,與德魯克《管理的實踐》中嬰兒期、學步期、青春期、成熟期有很好的參照作用,可以理解為學步期的產品試錯(跌倒),青春期的產業定型(逆反),這就是隨著成長出現的煩惱,這可以作為成長樹文化模型的內在驅動力。企業在成長過程中,需要經歷一些挫折,權當作為成長的過程,如市場風險(成長初期市場容量小,需求不穩定,競爭壓力大)、技術升級風險(技術更新換代迅速,可能因為技術落后而失去市場競爭力)、

    管理風險(管理團隊變動、員工離職、供應鏈中斷)、財務風險(可能會出現資金鏈斷裂等情況)、文化沖突(團隊價值觀可能會在企業成長過程中產生沖突),需要通過不斷的學習和創新,提高適應能力達到克服困難穩定發展的目的。

    第三方面是因果的對應(原理),也就是廣義的思維導圖,強調是法而不是圖,結構形態上為樹狀(也有網狀脈絡),對應企業文化來說,就是每個理念的前因后果,以及發散的下一步,可以套用樹狀的思維導圖。

    第四方面是成長樹的核心,就是樹的本源,即克服萬難,吸收地上地下空氣中的一切養分,一直努力向上,《好大一棵樹》這首歌唱出了綠色的祝福。

    2、主要特點

    成長樹文化模型總的說來就是成長的不確定性的呈現,具有四個特點。

    第一個特點是隨意中的注定,就是從哪里開始起步,企業成功后,很多故事都是編出來的,因此不具有參照意義。中天華溥·張宏波在文章《再談企業文化落地四步法》中談到張瑞敏執掌海爾之后第一版員工行為手冊中的第一條就是:禁止在廠區內部隨意大小便,這就可以理解為當年張瑞敏初步接手海爾時那種狼藉遍地的情況,這個起步便是從禁止隨地大小便開始。

    第二個特點是不同的創業者的第一步有著明顯的經歷烙印,在文化理念的體現上同樣如此。作為二十世紀中國革命最偉大的創業者毛澤東,我們無需從他的實踐去尋找答案,翻開詩詞略見一斑:“江山如此多嬌,引無數英雄競折腰”、“今日長纓在手,何時縛住蒼龍”、“問蒼茫大地,誰舉沉浮”,如此種種不一而足,看出這就是直接從金字塔戰略層開始布局理念了。作為跨國公司高管,以及央企的主要領導人,或者民營企業的聯合創始人再次創業,又會如何選擇,更多的是金字塔的策略層,在一個領域里面有所作為,當然也有劍走偏鋒(參見《【文化專題(10)】實現訴求之自成峰:獨辟蹊徑,別有洞天》)。對于從底層開始做起,翅膀硬了再創業,常見的是自己單干,如銷售代理公司,這就要歸集到金字塔的執行層了。因此根據不同創業者及企業特點,選擇不同的層級開始文化之旅,這需要量身定做,不能大水漫灌,當然也是有章可循的(參見《【文化專題(07)】實現訴求之競爭力:超越對手,獨領風騷》)。

    第三個特點是切入的點非常接地氣,可以直接使用或者改裝使用。各種營銷策劃公司,點子公司以及形象管理概念的機構,都是利用一個點,然后撬開客戶,進行成交(本文只提供思路,不涉及具體名字,避免誤傷友商,請諒解)?;诮】狄庾R不斷增強,健康飲食點心如低糖、低脂、低卡路里皆成為文化接地氣切入點,這些點(簡單粗暴接地氣)可能就是產品的直接特點(賣點),也可能是品牌特色。1987年,宗慶后(娃哈哈)開始了創業,1989年,娃哈哈營養食品廠成立,開始了娃哈哈兒童營養液,其廣告"喝了娃哈哈,吃飯就是香",至于后面發展的家文化,都是從這些傳承而來的。

    第四個特點是切入的點和探索過程的導航產品路線,具有不確定的組合功能。形容創業初期一般用草莽野蠻成長,這其實是褒義詞,不拘風格,不拘形式,一切為了成長,因此結出的果可以根據需要進行劃分,如在產業鏈縱向的上下游和橫向的協同,則有所差異(參見《【文化專題(09)】實現訴求之價值鏈:產業縱橫,游刃有余》)。

    三、知行合一

    成長樹文化模型是一種自由之美,也就是成長之美,因此抓住其核心就是成長蛻變,至于形式可以不限,圍繞點(切入),線(導航),面(發展),體(前瞻)開展。


    1、切入——點

    作為成長樹文化模型的切入點,有很多方式。在20世紀90年代,國內咨詢剛剛萌芽之際,就有了咨詢與策劃之辯,這其實很好分別:策劃和咨詢主要的區別在于策劃治標,咨詢治本;策劃偏重于點子,個人的創意,咨詢在于系統的,團隊性質的工作,并具有一定的科學管理邏輯體系。因此可以說策劃所開展的工作基本上都是從一個點開始,能夠取得即時效應,文化建設同樣如此。商業服務中(咨詢、策劃、公關、傳播、媒體、形象等),很多都是基于一個點開展,可以理解為在需求縫隙中拉開一條口子,不斷探索需求,并將需求傳遞,這個過程需要文化理念支撐,這就是最初的成長樹的底層邏輯。

    科技創新導報《論企業核心競爭力之點線面體》在探索核心競爭力的演化時提到企業在成立之初,資源相對有限,只有將有限資源聚焦,才能在單一點線上發力,并以此作為企業核心競爭力的源泉,隨著企業由小到大,由大到強,逐漸演化成核心競爭力的多點連線,多線構面,多面筑體,最終成為擁有自我突破能力的生態系統,文化的切入點與點核心競爭力具有同樣的邏輯。

    2、導航——線

    在切入點的良好發展勢頭下,勢必考慮下一步的問題,對于成長樹文化模型沿著產業鏈(價值鏈)的橫向或縱向,開始拓展區域。劉永好(新希望集團)與幾位合伙人開始涉足農業產業鏈的上下游時,其在文化理念上強調合作與共贏,有利的推動了橫向和縱向擴張,為后來上市奠定了基礎。劉強東(京東)B2C京東商業模式也是被“非典”逼出來的,這就形成了從線下向線上的導航線,從此一發不可收拾,直到2014522日京東商城在美國納斯達克上市。何享健(美的集團),于19685月和23位居民集資5000元,創辦 “北街辦塑料生產組,歷經十年于1980年開始制造風扇,進入家電行業,這就是從電器外殼到內核的路線,1993年成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。

    3、發展——面

    同樣的邏輯,在發展產業鏈橫向或縱向可圈可點時,就會更上一層樓考慮面的問題。王文京(用友集團)從一間房到一棟大廈再到一座產業園,專注企業服務領域。梁穩根(三一集團),1989年在湖南漣源創立,公司名稱源于當時提出的創建一流企業,造就一流人才,做出一流貢獻的企業愿景,這種從企業到人才到貢獻的維度,也可以參考企業估值的要素開展(參見【文化專題(16)】實現訴求之估值邏輯:揚長避短,歷久彌香)。

    4、前瞻——體

    前瞻體的這個階段,這是構建體系性的文化理念,非??简瀯撌既说那罢肮α?,真正的構建方法體系可以采取金字塔(參見【文化專題(01)】選擇模型之金字塔:層次分明,以上統下)、同心圓,也可以鐵三角、矩陣屋。今天能看到馬云(阿里巴巴)當年的拜訪客戶視頻,這一點不得不佩服(膠卷在當年也算是“奢侈品”)。對于這種預測能力,任正非(華為)是一個繞不開的人物,2000年對員工發表的《華為的冬天》,今天讀來依然感觸良多。這種能力可能培訓與學習不是最重要的,可能是悟性(慧根)有關,有哲學家熊十力先生“終極思考人類魂”的注腳。

    四、抱樸守拙

    成長樹文化模型只要將第三大部分的知行合一真正做到,也就是適應切入點,探索導航線,布局發展面,設計前瞻體,企業文化落地也就是水到渠成了。


    1、點:適應

    切入點,需要考慮即時性和經濟性。即時性就是企業文化切入點應該與企業的實際情況緊密相連,反映企業當前的運營狀態。經濟性,也就是企業文化切入應該考慮投入產出比,對比觀察與分析,可以從人力、物力、財力等方面入手,這些要素也非常適合用同心圓模型進行分解分析(參見《【文化專題(02)】選擇模型之同心圓:核心突出,內外協同)。

    2、線:探索

    導航線,需要考慮產業鏈拓展的相關性前景性。文化發展方向需要考慮與相關產業鏈上下游企業的關系,合理規劃發展路徑,可以促進產業鏈的發展和升級。前景性則需要考慮技術創新和發展方向,為未來文化理念發展奠定基礎。

    3、面:布局

    發展面,需要全盤考慮產業鏈縱向橫向要素。除了企業文化的創意、設計、品牌等方面,提高企業文化的附加值和競爭力,還需要橫向的合作和交流。這種操作可以參考戰略的常規做法,思考單個點與線只需要考慮線性的關系即可,容易直觀呈現,但是思考面時,會有多種組合,不確定性增強,因此需要建立在大膽假設,小心求證的基礎上,這又是另一種形式的探索(參見《【文化專題(12)】實現訴求之勇向前:行者無疆,基業長青》)。

    4、體:設計

    前瞻體,需要基于自身資源戰略開展設計。前瞻,就是從無到有,但是還是基于一定的支撐,需要考慮許多因素,包括目標受眾、市場趨勢、技術進步、品牌定位等,同時需要建立自身的自洽體系,以確保文化體系在整體上具有一致性和連貫性。

    成長樹模型可以套用散文的成文風格,即形散而神聚,這個形散就是不拘一格,這個神聚就是成長的內在邏輯。在發展的過程中,要適時切換到金字塔或同心圓等模式中。

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