當前位置：管理咨詢>運營管理>劉承元：精益管理需要辯證思維
' fill='%23FFFFFF'%3E%3Crect x='249' y='126' width='1' height='1'%3E%3C/rect%3E%3C/g%3E%3C/g%3E%3C/svg%3E)
精益管理的“12字方針”
《企業家》：您為眾多制造業企業做過精益管理咨詢，對它們有深入了解。在您看來，中國制造業企業在管理上主要存在哪些問題？
劉承元：做咨詢20多年來，3A顧問服務過的企業已有數千家，對中國制造業企業存在的問題感同身受。這些問題既有客觀原因造成的，也有主觀原因造成的。從主觀上講，它們有幾個層面的問題。一是重硬件投入，輕管理創新。改革開放以來，中國企業舍得花錢進行技術改造，裝備升級節奏很快。我到法國、德國、日本考察發現，中國企業擁有世界上最精良的裝備和最氣派的廠房，但它的產出質量和產出效率并不是最高的，原因在于這些企業對管理創新、管理智慧這些軟性內容不是很重視，不愿意為此付出對等的代價。再如，現在企業都在工廠數字化、智能化升級方面躍躍欲試，不少企業斥巨資追求高大上的“黑燈工廠”，但這些投入并沒有取得應有的成效，有些完全成為擺設，為什么？我經常講，精益化是數字化、智能化的基礎，沒有精益思想的引領，沒有精益實踐智慧的加持，數字化、智能化就如建在沙土之上的空中樓閣。還有，許多企業錯以為，數字化建設就是請軟件公司導入MES（制造執行系統），安裝高大上的液晶顯示屏，對生產過程中的各種數據進行采集、存儲和展示。這樣做，除了直播數據，讓外行感覺高大上之外，對提升企業管理并沒有多少幫助。原因在于，沒有精益思維的引領，企業就沒人知道，也就沒有人認真研究，哪些數據是必要的，獲取這些數據的時間間隔多少才合適，數據保存期限是多長，然后數據該按照怎樣的算法進行加工，最后需要輸出哪些結果或指令。也就是說，許多企業花重金開發的MES，既不能與企業經營關聯，又不能驅動員工（創新）行動，這種掐頭去尾的數字化，效率低、浪費嚴重。其結果是，存儲在云空間的數據越來越多，需要支付越來越高的云空間使用費，而企業卻不能因此提高經營管理水平。二是不少企業過分熱衷于對“模式”的研究，如賺錢的模式、套牢客戶的模式、業績倍增的模式等，這個大家都喜歡聽、喜歡學、喜歡做，但對技術、產品的研發投入嚴重不足。三是許多企業有精英主義傾向，重管理層培訓，輕班組長和一線員工培養。其實，這是一個嚴重的認知誤區，特別是對制造業企業來說，基層特別重要，因為產品質量、生產成本、訂單交付和安全管理等，終究都是由班組長和一線員工決定的。還有重管理培訓，輕能力訓練；重績效考核，輕過程改良等許多問題。《企業家》：您提到了班組長和一線員工的重要性，現場管理是各項專業（質量、設備、安全、定置、工藝、成本、生產等）管理的交叉點和落腳點，而班組長是最重要的現場管理責任人，所以企業要充分發揮他們的作用。在做咨詢過程中，企業的最大訴求是什么？劉承元：企業在接受咨詢的時候，往往都比較急功近利、急于求成。其實，企業家以結果為導向并沒有錯。但是，我們在長期精益咨詢實踐中發現，企業經營就像種果樹，如果我們顧問只是幫助或指導客戶干一件摘果子的事，那我們的工作就是不完整的，價值也不是最大的。后來，我們告訴企業，摘果子固然重要，但在摘果子的同時，更重要的是研究如何讓企業這棵果樹生長得根系發達、樹干粗壯、枝繁葉茂。這是企業可持續發展的關鍵。我們認為，做精益管理咨詢，一定要幫助客戶做好“激活組織、造物育人、創造利潤”這三件事。我把它稱之為精益“12字方針”，它是3A顧問幫助客戶成長、追求客戶價值最大化的一根準繩。激活組織，指的是營造氛圍、激發活力、欣賞激勵和凈化組織等，就好比改良土壤、澆水施肥和中耕除草，工作的重點是在果樹的根部下功夫；造物育人，指的是造物系統和育人機制建設，好比修枝剪葉，力爭樹干粗壯、枝繁葉茂；創造利潤，指的是經營有成果，好比種果樹收獲累累碩果。只要企業管理者能夠深刻領會這“12字方針”，從利潤規劃出發，激活組織、造物育人，創造利潤就是水到渠成的事情。有人或許會說，利潤可以衡量，激活組織、造物育人卻沒法衡量，其實不然。比如衡量組織是否被激活的最重要指標是，人的積極性是否提高了。人的積極性又如何衡量？我把員工積極性分為兩類，一類是勞動積極性，即員工主動付出勞動的意愿和行動；另一類是工作積極性，即員工主動付出智慧的意愿和行動。也就是說，主動發現問題并想辦法解決問題的員工，就是有工作積極性的員工。我們可以用員工精益改善的數量、發明創造的數量來衡量員工的工作積極性，用改善參與率來衡量一個團隊的工作積極性和組織激活的程度。《企業家》：“精益造物育人機制理論”是您的首創，它的主要內容是什么？劉承元：“精益造物育人機制理論”是一項源于實踐、高于實踐，又可以用來指導實踐的思想理論體系。它通過把企業經營架構分為“造物系統”和“育人機制”兩個板塊，并結構化地描述了兩個板塊之間相互生發、動態提升的關系，闡釋了造物先育人的精益理念。其中，育人機制包括七個方面的內容：一是素養提升機制，旨在革新員工意識，培養員工養成良好習慣；二是員工成長機制，旨在建設學習軟硬環境，引導和激發員工自主學習；三是氛圍營造機制，為員工提供展示舞臺，促進形成比學趕幫超的良好局面；四是現場上臺階機制，推動以班組為主體的持續改善活動；五是個人微創新機制，激發員工善意，促進全員參與改善；六是績效大課題機制，組織骨干員工，推進旨在提升企業經營效益的課題管理活動；七是利潤經營機制，旨在幫助企業進行盈利分析，制訂并實施戰略規劃、經營計劃等。而“精益造物育人機制理論”中的造物系統，內容涵蓋研發管理系統、制造管理系統、銷售管理系統，以及采購、人資、財務等其他輔助職能系統。造物系統和育人機制到底有怎樣的關系？可以借用一個比喻：造物系統是船，育人機制是水，水漲就能船高。只要持續運營和優化育人機制，造物系統的管理水平就能夠得到不斷提升。3A顧問的“精益造物育人機制理論”其實也適合各行各業，包括政府部門和社會組織。因為這個理論重點講的是育人，也就是說在組織運營中，如何培養人，它有一套標準化、機制化運營的方法。比如說培養人，首先要提高人的素養，不論政府官員，還是工廠員工，都需要提高素養。另外，各行各業都要打通干部員工職業發展通道。企業員工可以從一線崗位做到做班組長，再到主管、經理，最后做到總經理，這些培養人的工作，我們都有標準化方法，并主張進行機制化運營。推進精益，組織保障很重要
《企業家》：精益管理是比較復雜的綜合性管理工作，企業如何從組織上保證這一工作得以有效開展，并保持團隊參與改善創新的熱情？
劉承元：很多精益管理課題涉及跨部門、跨職能的問題，它是一個復雜的系統工程，沒有組織推動通常是做不好的。另外，人有惰性，組織也有惰性，挑戰自我、自我革新是反人性的。所以，為了促進組織協同、打破組織惰性、保持員工參與熱情，企業必須成立一個專職精益推進部門，為精益管理工作的有效開展提供組織保障。這個精益推進部門也可以稱作經營革新部，其成員是專職的，規模小一點的企業2～3人，規模較大的可以是4～5人或者更多。有的企業把精益推進辦公室定義為臨時性組織，或者掛靠在某職能部門之下，我不太贊成這種做法。因為這樣一來，精益推進的職責和力量會被弱化，不利于活動的推進。所以我們建議客戶，要成立專門的精益推進辦公室，或者直接升級為經營革新部，有了這一定位，部門職責才能明確，且沒有退路，必須全力以赴。除了成立推進部門，我們還要求企業各部門推薦若干名兼職精益推進先鋒，他們是對改善、革新特別投入的一群人，可以成為精益改善的標桿和樣板。《企業家》：您怎么看行業經驗在精益管理咨詢中的作用？劉承元：經常有客戶問我，有沒有某某行業的行業經驗？如果沒有，他就會有所顧慮，甚至懷疑，外行怎么能夠指導內行呢？其實，這種擔心是不必要的，因為不管哪個行業，管理是相通的。當然，懂行和不懂行之間有一個小小的區別，懂行的話，發現問題和找到對策的速度會快一些。但是，即便我們沒有行業經驗，憑著顧問老師在長期咨詢實踐中練就的洞察力和掌握的方法論，了解并熟悉一個行業的流程特點易如反掌。從這個意義上講，行業經驗并不重要，但有一樣東西很重要，就是顧問老師有沒有在優秀制造業企業中歷練過。我經常說，管理需要審美，而管理審美能力需要見識、歷練的日積月累，如果沒有，很難幫助企業解決實際問題并成為合格的精益顧問。《企業家》：企業推行精益管理，需要企業家把方向、做系統、建機制。在這方面，您對企業家有什么建議？劉承元：我們有一個價值主張叫作“精益即經營”，這個主張需要我們慢慢去宣導。之所以倡導這個理念，原因在于，一方面，國內許多企業錯以為績效考核就是績效管理，而在自上而下的績效經營和自下而上的績效改善兩個重要方面都有研究不足或用力不夠的傾向。另一方面，我們倡導的精益管理，能夠覆蓋企業經營的方方面面，包括戰略規劃、戰略落地和持續改善等多方面的內容。所以我們認為，只要能夠按照3A顧問的方法去做好精益管理，企業就可以將精益和經營合二為一，實現激活組織、造物育人和創造利潤的目標。在做精益的過程中，企業家應如何把方向、做系統、建機制呢？我的理解是，企業家在把方向之前，要有主動革新的堅定意志。當然，找顧問做咨詢，是企業家主動革新的重要標志。首鋼股份、中糧集團與3A顧問合作十年以上，水晶光電、佳聯印染和凱信重機等上市公司或優秀民營企業與3A顧問也合作多年，所以這些企業基本上是視精益為經營的標桿和樣板。
劉承元帶領佛山市家具協會精益管理研修班學員參加日本站活動
進取的精益中庸之道
《企業家》：一提精益管理，有些人會將其與工廠現場的各種改善、消除浪費等聯系在一起，認為它只跟生產有關，這是一種刻板印象。其實豐田公司在產品研發階段就開始推行精益管理了，在設計階段就考慮產品的可制造性、可維修性、可檢驗性等。這對中國企業有什么啟示？
劉承元：絕大多數人一提到精益管理，都把它與工廠改善、節流降本聯系起來，很少涉及研發怎么做精益管理，營銷怎么做精益管理。精益管理需要遵循兩個重要原則：第一是自働化，這個“働”字意指擁有人的智慧。它是從研發、工藝、供應、物流、檢查、生產和交付整個流程中，尋找防呆糾錯的機制和方法，追求產品的零缺陷。而且，越是在源頭找到自働化方法，后續流程的犯錯風險越小、管理成本越低。在整個流程源頭的研發階段，進行自働化設計，從產品全生命周期成本最低以及環境友好的角度出發，進行可制造性、可檢驗性、可維修性和可回收性設計，這就是精益研發的精髓?？芍圃煨栽O計，是指設計階段就要考慮加工裝配作業簡單、高效和質量易保障。同樣，可檢驗性、可維修性和可回收性，是指在研發階段就要對產品檢驗、維修保養以及拆解回收的便利性和可靠性進行保障。第二是準時化。就是要通過全流程改善，持續提升設備、流程、工藝、質量的可靠性，縮短作業周期，追求信息流、實物流無停滯快速流轉，以實現最高效率、最低成本、最好效益。精益思維告訴我們，流動創造價值。《企業家》：您講的源頭管理，與古人講的“上醫治未病”有異曲同工之處。這是一種辯證思維，精益管理需要辯證思維。
劉承元：是的，精益管理處處需要辯證思維。我倡導的三大精益戰略思維就是一個例證。我認為，精益中既要關注節流降本，又要關注開源增效；既要關注變動成本，又要關注固定成本和隱性成本；既要關注資源價格，又要關注資源效率。我們還提出了一個新詞，叫作“進取的精益中庸之道”，隱含維持和改善的辯證思維。比如，庫存和訂單交付是一對矛盾，通常都處在一個相對合理的水平上。我曾跟一位企業家說，你現在的庫存是30天，訂單交付達成率是80%，庫存能否減少？他說減不了，如果減了，訂單交付會更糟糕。我說可以減，條件是你的團隊要跟著顧問老師做精益改善，把各部門作業周期縮短，就可以做到既降低庫存數量，又提高訂單交付達成率。果然，這家企業通過半年的改善，庫存降到了20天，訂單交付達成率提高到90%的水平。同樣的改善再循環一次，庫存降到了15天，訂單交付達成率提高到95%的水平。在精益實踐中，我們主張不能放任問題的存在，也不能放任矛盾體的低水平平衡，而要通過持續不斷的精益改善，主動打破低水平的舊平衡，追求高水平的新平衡，這就是進取的精益中庸之道。在現實中，這樣的矛盾體還有許多。比如，質量和成本；提高員工待遇和降低運營成本；提高產能和減少人工。這些矛盾體的要素之間，都維持著一定的平衡。如果對這些看似平衡的矛盾體放任不管，企業競爭力水平就無法得到提高，企業的生存和發展就會面臨挑戰。怎么辦？優秀團隊都在學精益、做精益，并能秉持進取的精益中庸之道，直面問題，積極改善，打破低水平的舊平衡，追求高水平的新平衡，不斷提升企業競爭力水平。如此，中國制造業企業定能越做越好，中國制造定能越做越強。