戰略決定組織，組織決定流程，流程決定績效?？冃Ч芾硎瞧髽I戰略執行與落地的一個抓手，也是激活個體和組織的一個重要機制，所以企業如何強調績效管理的重要性都不過分。

其實很多企業實施績效管理很多年了，但績效依然沒有提升，企業內部從上到下也有怨言。所以業界有一個共識，即績效管理是最好的系統，也是最壞的系統。

企業績效管理中最常見、最突出的一個問題就是把績效管理當成績效考核，花了不少時間，設計不少表格，考核不少指標，但最后得到的結果并不理想，員工和團隊的奮斗積極性并沒有提高，市場的蛋糕沒有做大，也沒有邁入預想的業績爆發期。問題到底出在哪里？

對企業而言，要實施有效的績效管理，不僅要做好績效目標的設定、績效的跟蹤與輔導、績效結果的評估與兌現，還要跳出“淺思維”，從戰略高度、文化深度入手，做好績效系統設計，明確績效考核的目的、績效管理的原則、機制及文化。

實際上，許多企業不缺乏績效考核工具與模板，但缺乏績效管理戰略和文化；不缺少績效管理的方法與流程，但缺少績效管理的準則與策略。如何將績效管理導向沖鋒、導向激勵，企業需要做好三方面的工作。

績效文化

企業要想做好績效管理工作，首先要加強績效管理文化建設，如果這個問題不解決，直接談KPI，強行推行績效考核這些簡單淺表的管理方式，其結果一定差強人意。

我們知道，不同的行業、同一行業的不同企業、同一企業的不同發展階段，都會有不同的管理方式，企業文化也總是與企業特定的發展階段相適應。

所以，企業不同的發展階段也應有不同的績效管理方式。在績效管理中，有的企業采用目標管理法，有的采用360評價法，有的采用上級考核法，還有的采用OKR或KPI。這些林林總總的考核方法有的關注結果，有的關注過程。

但不論采用哪種方法，其背后的宗旨都是一樣的。關于績效文化，企業首先要回答為什么要做績效管理？其出發點是什么？

對組織而言，實施績效管理、進行績效考核，目的是為了達成共同的戰略目標，在資源有限的情況下，組織上下力出一孔、利出一孔，確保組織戰略的執行與落地。

縱向上，要做好戰略的層層分解，確?！扒Ы镏負娙颂?、人人頭上有指標”；橫向上，拉通和對齊不同部門與崗位的工作，確保端到端的客戶交付。

總之，通過層層傳導壓力的方式，增強每個部門、每位員工的責任意識，確?？冃Мa出，最終達成激活組織、激活個體的目標，同時也為工資調整、職位晉升和員工發展提供依據。

對個體而言，績效管理的意義：幫助員工明晰自己的工作方向和工作重點，跟隨公司戰略投入時間和精力，做正確的事；通過目標管理，鼓勵大家參與績效目標的制定，讓員工擁有更多自主權和責任感；績效管理不僅是一種管理方式，也是一種領導藝術，管理中強調溝通、反饋、輔導與激勵，通過及時、持續、公正的績效溝通、反饋、輔導與激勵，幫助員工不斷提升工作績效，同時持續提升專業能力。

總之，績效管理的初衷不是只下達指標，單純考核員工，死板地管住員工，不是為了“秋后算賬”，克扣員工工資，把員工分成三六九等，不是為了進行人員的末位淘汰（末位淘汰是績效管理的副產品，但不是初衷），也不是只追求準確衡量每個人的價值貢獻（要衡量但不是一味追求精準），更不是要打擊員工的工作積極性。

績效管理本質是激發組織與個體的機制。如果各級管理者正確理解績效管理，厘清績效管理初衷，對績效管理有了新認識，那他們對此應該會做得更專業，組織推行績效管理的阻力就會變小，組織上下也會支持有效的績效管理，從而取得稱心的績效管理成果。

進一步講，績效文化的重要之處在于它是一個組織的價值主張，旗幟鮮明地指出公司倡導什么、支持什么、反對什么、要做什么以及不要做什么，績效文化是一家公司區別于其他公司的底層DNA。

華為就是一家高績效文化導向的公司，強調以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，不斷自我批判，這也是華為企業文化的核心。

在績效管理方面，華為通過高壓力、高績效、高薪酬的“三高機制”，驅動團隊艱苦奮斗，同時倡導“不讓雷鋒吃虧”的理念，把團隊導向沖鋒、導向激勵，導向打勝仗，這成為華為最具特色的績效文化。

績效戰略

績效管理實踐中存在很多難題，比如，績效到底是跟別人比，還是跟自己比？如何解決公平問題？績效評價以后，要不要做強制性的績效分布，把大家分成三六九等？績效結果要不要與薪酬掛鉤？是強掛鉤，還是弱掛鉤？

這些其實都是績效戰略問題。不同的組織、同一組織的不同團隊，需要根據實際情況和面臨的挑戰做出正確選擇。

對公平與效率的處理是績效管理的一個難題，我們期待的理想狀態顯然是既要公平又要效率，但現實往往不盡如人意，如何處理好這對矛盾是績效管理成功與否的重中之重。

在企業轉型變革時期，或在企業成長期，“效率優先，兼顧公平”是應優先選擇的績效戰略。事實上，華為還提倡一種更極致的理念，即“效率優先，兼顧公平”。在績效管理方面，華為始終堅持三個基本原則。

一是“不讓雷鋒吃虧”。華為在績效戰略上強調的是價值創造、價值評價和價值分配三統一的原則，認為讓貢獻者得到認可和回報才是組織最大的公平，也是組織活力的來源，只有這樣，才能把人導向沖鋒，聚焦于做大蛋糕。對“雷鋒”的激勵到位了，其他人也會奮勇向前地跟進，組織就會越來越強，隊伍也越來越壯大。

△ 績效管理的意義之一，是幫助員工明晰自己的工作方向和工作重點，跟隨公司戰略投入時間和精力，確保做正確的事

二是在價值評價和價值分配方面，承認沒有絕對的公平。如今，每個人都要學會在競爭環境中生存，以便形成健全的人格，避免患上“巨嬰癥”。

美國奈飛公司的“只招成年人”原則強調的也是這一點。我們可以相信機會，但要拒絕機會主義。有時候，一個人做出的貢獻與貢獻被認同之間可能存在延時，出現不公平的現象。事實上，貢獻與回報之間需要資源條件，需要合適的機會。

企業在不斷地發展中，也會給予員工自身成長的機會。因此，不要過分強調組織的認同，人一生中更重要的是自我激勵。這既是一種組織績效戰略，也是一種績效文化。

三是堅持長期主義。真正的成年人能耐得住寂寞、受得了委屈，懂得現實的灰色，要知道，公平不可能具體地體現在每件細枝末節的事情上。公司內部為什么不能完全采用市場化的做法，就是基于組織效率的考量。

對于一個成年人來說，自己努不努力，跟組織是否認同沒有直接關系，任何人都應該是為了自己的目標和理想而奮斗。大家必須認識到一個殘酷的真相：一個人在企業里成功與否，從長期而言，永遠與自己對企業的貢獻程度成正比。

績效策略

許多企業的績效管理雖然做了很多年但仍不得其法。下面的三大績效管理心法，希望能幫助企業把績效管理工作提升一個檔次。

一是績效的高低、好壞，到底是自己跟自己比，還是跟別人比？首先要在縱向上自己跟自己比，跟自己年初所設定的目標比，看是否能完成當初既定目標或者能否超額完成目標任務。

在這一前提下，根據目標的完成度，再橫向維度與其他人相比，看誰的價值貢獻更大、產出成果更多。先絕對、后相對的比較，就是一個更全面、更公平的績效評價方式。

二是績效管理的重心，到底是結果還是過程？首先需要區分一個概念，即績效與績效管理。就績效而言，當然結果重要。馬云曾說：沒有結果，只有過程，是垃圾；沒有過程，但有結果，不能復制。所以，阿里巴巴的績效政策導向是要為結果付薪，為過程鼓掌。

但是，就績效管理而言，管理的重心在過程，而不是結果?？冃鞘潞蟮摹肮?，管理就是要種好事前的“因”。

領導者與員工之間本質上是一種績效合作伙伴的關系，而不是考核與被考核的關系。領導者有責任、有義務幫助員工和團隊達成績效，可稱之為“績效領導”，這一行為正是互聯網時代的新詞匯“賦能”。

三是不宜量化的工作如何考核？這是績效管理中的一個難題。對于不宜量化的工作如何考核，有三個解決方案。

首先，通過關鍵成功因素法進行轉化，對其進行間接的量化。比如，關于領導力提升這項工作就不太好量化。因為影響領導力的因素有很多，如果現階段的主要矛盾是領導梯隊人才的培養，那我們就可以通過梯隊人才培養的數量和領導力培養項目的數量來進行量化考核。

其次，對于一些不宜量化的項目，特別是涉及人的態度和行為方面的，比如對“積極主動”的考核，可以采用五分量表的形式，從行為和結果兩方面對其進行主觀的量化評價。

最后，看似不宜量化的工作，像公司里的一些專項活動，其實都是一個個具體的項目，如質量月活動、年度創新工作等。對于這些項目化的工作，建立一套成熟的項目考核體系，按照項目方式進行評價即可。

總之，績效管理如何導向激勵、導向沖鋒，企業需要做好績效管理的三大轉型：

一是從績效考核到績效管理，加強績效的過程管理，強調績效的溝通、反饋、輔導與激勵；

二是從績效管理到績效領導，強調績效的激發與牽引作用，而不是簡單的考核與PK；

三是從績效領導到績效戰略，強調績效的目標來自戰略，績效管理要為組織的戰略執行與落地服務?！?