與其說“左腦規劃，右腦管理”一文解決了什么問題，倒不如說它打開了一道通往諸多難題的大門，我相信，這些難題，也是相當基礎的問題。問題之一就是我們的組織應當如何使用分析和直覺方法。像一個世紀以前那樣過分依賴直覺，會使組織做出許多怪異和武斷的行為。而像現在這樣過度依賴分析，會使組織行為千篇一律，死板遲鈍。故此，我們如何把兩者結合起來，不僅對組織的效率大有意義，對我們所生存的社會也大有意義。

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01

分析與直覺的長處及弱點

有人曾說，所謂專家就是成功繞開各種陷阱，徑直往“大謬論”奔去的人。我引用這句話，是因為長久以來，管理領域的分析和規劃者總愛把失敗怪罪到一大堆缺陷上，尤其是愛說“執行失誤”。他們聲稱，管理者不理解分析，不曾給予規劃充分的支持，組織的政治氣候阻礙了規劃和分析的應用，等等。但組織離不開缺陷，“缺陷論”忽視了阻礙規劃和分析的更深層原因，也就是對規劃和分析如何運作，以及管理者和組織如何運作的根本性理解錯誤，在此，不妨將之稱為“規劃大謬誤”。

長久以來，大量管理學、信息系統設計論和正式規劃論都假定：

戰略的制定是一個相對穩定、有序的過程（它絕對不是）；通過系統化的程序可以預料突發性變動（沒有任何證據能支持這一看法）；只要高層管理者能掌握“硬性”（也就是計算機生成的）數據，戰略管理就可以和運作管理相分離（相信這種看法的管理者，對戰略和運作都一竅不通）。

最終，通過主要依賴于分解的系統，可以形式化或程式化決策及戰略制定過程。在我看來，所有這些謬誤，可以概括為一個大謬論：分解就是重組，換言之，分析包括綜合。歸根結底，綜合不是分析，而是根植在神秘的直覺當中。

分析和直覺的差異，不僅在于它們工作方式的不同，還在于它們各自的優勢和差異也不同。讓我們來分別看一看。

成本。隨便找個人問問看，分析和直覺哪個成本更高。幾乎每個人都會立刻回答“分析”。畢竟，系統化地研究問題要花時間，而直覺卻能立刻給出答案。好吧，這個例子或許能說明直覺得出的大多是錯誤結論，因為問題往往比最初看上去要復雜得多。

事實上，分析的運作成本高，但投資成本相對較低（只需要雇用幾個剛出爐的MBA就得了）。反過來，直覺卻幾乎不需要運作成本（“嗨，佛瑞德，我們該到瓜德羅普島發展業務嗎”），但它的投資成本卻很高：當事人必須對某個主題有著深入的了解，必須對此有著長期而純熟的經驗，要能夠通過直覺有效地處理它（對于這一點，西蒙在文章中指出，至少需要十年時間，象棋大師或其他“專家”才能立刻識別出信息“塊”）。

失誤。同樣地，乍一看，分析似乎比較系統化，直覺得自偶然?？珊脦讉€研究都表明，使用分析式方法，正確的時候，固然非常精準；可一旦出錯，就會得出奇怪的答案。反之，直覺，雖說不太精確，可一般都跟特定主題極為接近。

圖1是一個實驗的結果，它表明：盡管分析式方法精確率更高，但直覺式方法的出錯范圍較小。故此，組織不僅需要用系統化分析確認直覺的思考，也需要用“具備常識”的直覺關注正式分析得出的結果。在需要精確的時候，組織必須依靠分析；但倘若不需要，那依靠直覺往往更為簡單，甚至更為安全。

▲圖1 在實驗中，直覺式思維和分析式思維失誤的分布情況（Peters等人，1974：128）

簡便性。直覺雖然會受情感和經驗的影響，可有時候，使用分析處理問題非常煩瑣，而直覺則相對簡單。對此，卡爾·波蘭尼說過一句話，可以用作類比，甚至看成例子，他說隨便一個5歲的小孩，無須有意識思考，就能騎自行車；可用了分析，“要騎自行車……騎車人務必在任何有可能失去平衡的角度，以某種方式蹬踩前輪，使其方向與車身前進方向相反，且車輪轉速與車前進的速度保持一致?！?/span>

或者再說得簡單些，若人們被迫只選其一的話，要么“因為本能而走向滅亡”，要么“因為分析而動彈不得”。

復雜性。杰·弗雷斯特曾在一篇名為“社會系統的反直覺行為”的論文中提出，在復雜的社會系統中（如市區的衰落），直覺的干涉往往會惡化問題，而不是糾正問題，因為沒有正式模型的幫助，我們的大腦無法理解復雜的反饋循環。但根據同樣的道理，我們同樣也能寫出一篇針鋒相對的“社會系統的反分析行為”，因為要理解上述復雜的社會系統，還要依靠計算機無法處理的軟性數據。實際上，有些時候，任何形式的分析都無法處理這種軟性信息。

創造性。接下來要談到創造性的成效。創造性同樣要求一種超出分析之外的綜合性思維。正因為這個原因，分析技術（也包括規劃）大多只能帶來量變層面上的適應和改動，而不能實現創新性的突破?！斑^早終止”是分析存在的一個主要問題。它利用便利的二選一方案，使得分析師能夠繼續進行評估過程，并套用大部分適用的技術，從而過早給問題強加上了結構。

另一方面，盡管直覺可能是創造性的源泉，但它也會受到經驗和傳統的限制?！澳遣皇?0年的經驗；只不過是一年的經驗重復30次而已，”分析師這樣告訴富有經驗的管理者們。故此，分析可以提供適當的改變和有限的創意，而直覺，似乎要么帶來巨大的創造力，要么就毫無變化（實際上，有時它甚至拒絕變化）。

從這些優勢和弱點來看，組織必須結合分析和直覺的原因就很明顯了。現在，讓我們再來看看，在決策的制定、信息系統的設計和戰略形成的過程當中，分析和直覺共同扮演的角色。

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02

戰略決策中分析扮演的角色

一般公認的首個運籌學研究案例是，“1940年5月，根據對法國戰場上士兵損失的基本分析，軍方做出了重大決定，不再向法國戰場派出英國士兵?！痹诋敃r的團隊領導看來，這是一個“兩小時的即興研究”。

有聰明的人參與，這些人對數字在行，面對復雜的組織問題，能在分析思維（與分析技術相對）中加入常識——在這種時候，運籌研究似乎能發揮出最佳效果。管理者，大多忽視硬性數據，不妨借助于分析師的幫助。分析師有時間，也偏好在決策中加入對硬數據的分析。這相當于“軟分析”，也即跨學科的分析師團隊把一定的直覺和系統化思維結合起來。

良好的系統分析師是“chochem”，意思是“聰明人”。他的長處是有創造性。雖然他有時也會把手段和目的混為一談，甚至為了應用手段而調整目的，但一般來說，他會避開這種人為的過程，富有想象力地把基本原理應用到新系統之中，使系統自己創造出方法和目的。

與其說軟性分析能為管理者提供解決辦法，倒不如說它提供的是一種觀點——一種管理者礙于工作的時間壓力以及對口頭溝通形式的偏好，容易忽視的觀點。它讓管理者在考慮市場或經濟力量時獲得新的思路，或是對自身組織機能產生新的認識。軟性分析還能暴露直覺思考中的疏漏，對長期存在的假定提出質疑。管理者可以利用它“快捷粗略地分析”復雜緊迫的問題，通過一組分析師好幾周辛勤工作的成果，在繁忙的一周中制定出決策。

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03

戰略決策中規劃（和規劃者）的角色

20世紀60年代，“戰略規劃”（strategic planning）盛行一時；到了20世紀80年代，由于一系列的挫敗（尤其是20世紀70年代爆發的能源危機，使得規劃難于應對），規劃在組織里的地位顯著下降。但我們沒必要把孩子連著臟水一起倒出去——規劃和規劃者仍將在組織里扮演重要角色。

這里有個極大的謬誤，也就是認為戰略應當正式規劃，規劃的分析程序能夠得出戰略所需的綜合信息。這是個有關機器的老式假設：把所有零件（步驟、清單和技術）安裝在一起，就得到了運作的整體。機器最初是在別處設計好的，可人們卻希望規劃機器本身能拿出藍圖——戰略。所以，“戰略規劃”這個詞必然是個自相矛盾的說法，就跟“進步保守黨”和“新鮮速凍”（或許再加上“土木工程”？）一樣。

一部分問題出在規劃本身的定義上。人們常常把規劃和對將來的思考聯系在一起，而這使得規劃一詞完全喪失了它的實踐意義。

阿倫·威爾達夫斯基（Aaron Wildavsky，美國政治經濟學家）曾以“如果規劃意味著一切，那它或許什么也不是”為題寫過一篇文章。人們還常常把規劃和決策聯系到一起，這種做法也存在同樣的問題。如果規劃意味著（我以為從邏輯上來說大致如此），利用形式化的程序得出與決策系統相配合的結論，那么在我看來，有一件事不言自明：規劃不是一種創造戰略的手段，而是一種實施既定戰略（這里的戰略，當然是用其他方式創造出來的）的手段。

這樣看來，戰略安排（strategic programming）似乎是個更為恰當的名稱，也就是從預算、項目和行動計劃等方面設計出戰略結果。如此，從邏輯上來說，當組織已經有了可行的戰略，需要在未來一段看似穩定或可以預料的時期內將之正式落實，就必然要展開規劃。

當然，這并不是說，所謂的規劃者，除了運作戰略安排系統之外就沒用了。就某種意義而言，規劃者就是戰略制定系統的分析師。他們可以進行研究，提供管理者容易忽視的信息，比如某種新技術正在破壞現有市場，競爭者的姿態似乎發生了改變，在某個領域內組織喪失了優勢。規劃者還可以仔細觀察管理者有意追求的戰略之可行性，甚至于研究組織中意外形成的潛在戰略苗頭。當然，這些事情將涉及大量的軟性分析。

規劃者也可以成為催化劑，但不是像宣揚宗教那樣去推廣戰略規劃，而是鼓勵戰略思考，維持組織的生存發展。在某種意義上，規劃者是組織里最傾向于站在概念高度上思考戰略制定過程的人。他們必須努力理解組織的復雜性和細微差別（包括組織在什么時候該回避正式規劃），并將相關的認識傳遞給負責決策過程的管理者。

當然，規劃者還能成為戰略家——任何聰明、有創造力、消息靈通、擅長綜合的人都能成為戰略家。但這和他們是不是規劃者毫無關系；在這一點上，規劃者所掌握的技術對其毫無幫助，實際上，那甚至可算作短處。

總而言之，我們最終需要規劃者把左右半腦結合起來。

一方面，我們需要高度分析性的規劃者，也就是戰略程序師，他們能井井有條地安排管理者的戰略，便于將之付諸實施；同時，他們還能在制定戰略之前展開分析，為管理者提供硬數據。另一方面，我們還需要軟性規劃者，也就是更富創造力和包容性的思考者，除了分析，他還要擅長直覺，通過開展快速概要的研究，找出萌發于陌生環境的戰略，鼓勵他人進行戰略思考（有時自己也這樣做），從而拓展決策的制定過程。

我們將會看到，一些組織對傳統的“右撇子規劃者”更為依賴，而另一些組織則傾向于不那么傳統的“左撇子規劃者”。但從分析與直覺相結合的本質上來說，大多數組織兩者都要。