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    在管理中把分析和直覺結合起來

    發布時間:2023-05-19 發布者:企業管理雜志 來源:企業管理雜志 瀏覽:11 次

    與其說“左腦規劃,右腦管理”一文解決了什么問題,倒不如說它打開了一道通往諸多難題的大門,我相信,這些難題,也是相當基礎的問題。問題之一就是我們的組織應當如何使用分析和直覺方法。像一個世紀以前那樣過分依賴直覺,會使組織做出許多怪異和武斷的行為。而像現在這樣過度依賴分析,會使組織行為千篇一律,死板遲鈍。故此,我們如何把兩者結合起來,不僅對組織的效率大有意義,對我們所生存的社會也大有意義。



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    01

    分析與直覺的長處及弱點



    有人曾說,所謂專家就是成功繞開各種陷阱,徑直往“大謬論”奔去的人。我引用這句話,是因為長久以來,管理領域的分析和規劃者總愛把失敗怪罪到一大堆缺陷上,尤其是愛說“執行失誤”。他們聲稱,管理者不理解分析,不曾給予規劃充分的支持,組織的政治氣候阻礙了規劃和分析的應用,等等。但組織離不開缺陷,“缺陷論”忽視了阻礙規劃和分析的更深層原因,也就是對規劃和分析如何運作,以及管理者和組織如何運作的根本性理解錯誤,在此,不妨將之稱為“規劃大謬誤”。


    長久以來,大量管理學、信息系統設計論和正式規劃論都假定:


    戰略的制定是一個相對穩定、有序的過程(它絕對不是);通過系統化的程序可以預料突發性變動(沒有任何證據能支持這一看法);只要高層管理者能掌握“硬性”(也就是計算機生成的)數據,戰略管理就可以和運作管理相分離(相信這種看法的管理者,對戰略和運作都一竅不通)。


    最終,通過主要依賴于分解的系統,可以形式化或程式化決策及戰略制定過程。在我看來,所有這些謬誤,可以概括為一個大謬論:分解就是重組,換言之,分析包括綜合。歸根結底,綜合不是分析,而是根植在神秘的直覺當中。


    分析和直覺的差異,不僅在于它們工作方式的不同,還在于它們各自的優勢和差異也不同。讓我們來分別看一看。


    成本。隨便找個人問問看,分析和直覺哪個成本更高。幾乎每個人都會立刻回答“分析”。畢竟,系統化地研究問題要花時間,而直覺卻能立刻給出答案。好吧,這個例子或許能說明直覺得出的大多是錯誤結論,因為問題往往比最初看上去要復雜得多。


    事實上,分析的運作成本高,但投資成本相對較低(只需要雇用幾個剛出爐的MBA就得了)。反過來,直覺卻幾乎不需要運作成本(“嗨,佛瑞德,我們該到瓜德羅普島發展業務嗎”),但它的投資成本卻很高:當事人必須對某個主題有著深入的了解,必須對此有著長期而純熟的經驗,要能夠通過直覺有效地處理它(對于這一點,西蒙在文章中指出,至少需要十年時間,象棋大師或其他“專家”才能立刻識別出信息“塊”)。


    失誤。同樣地,乍一看,分析似乎比較系統化,直覺得自偶然??珊脦讉€研究都表明,使用分析式方法,正確的時候,固然非常精準;可一旦出錯,就會得出奇怪的答案。反之,直覺,雖說不太精確,可一般都跟特定主題極為接近。


    圖1是一個實驗的結果,它表明:盡管分析式方法精確率更高,但直覺式方法的出錯范圍較小。故此,組織不僅需要用系統化分析確認直覺的思考,也需要用“具備常識”的直覺關注正式分析得出的結果。在需要精確的時候,組織必須依靠分析;但倘若不需要,那依靠直覺往往更為簡單,甚至更為安全。



    ▲圖1 在實驗中,直覺式思維和分析式思維失誤的分布情況(Peters等人,1974:128)


    簡便性。直覺雖然會受情感和經驗的影響,可有時候,使用分析處理問題非常煩瑣,而直覺則相對簡單。對此,卡爾·波蘭尼說過一句話,可以用作類比,甚至看成例子,他說隨便一個5歲的小孩,無須有意識思考,就能騎自行車;可用了分析,“要騎自行車……騎車人務必在任何有可能失去平衡的角度,以某種方式蹬踩前輪,使其方向與車身前進方向相反,且車輪轉速與車前進的速度保持一致?!?/span>


    或者再說得簡單些,若人們被迫只選其一的話,要么“因為本能而走向滅亡”,要么“因為分析而動彈不得”。


    復雜性。杰·弗雷斯特曾在一篇名為“社會系統的反直覺行為”的論文中提出,在復雜的社會系統中(如市區的衰落),直覺的干涉往往會惡化問題,而不是糾正問題,因為沒有正式模型的幫助,我們的大腦無法理解復雜的反饋循環。但根據同樣的道理,我們同樣也能寫出一篇針鋒相對的“社會系統的反分析行為”,因為要理解上述復雜的社會系統,還要依靠計算機無法處理的軟性數據。實際上,有些時候,任何形式的分析都無法處理這種軟性信息。


    創造性。接下來要談到創造性的成效。創造性同樣要求一種超出分析之外的綜合性思維。正因為這個原因,分析技術(也包括規劃)大多只能帶來量變層面上的適應和改動,而不能實現創新性的突破?!斑^早終止”是分析存在的一個主要問題。它利用便利的二選一方案,使得分析師能夠繼續進行評估過程,并套用大部分適用的技術,從而過早給問題強加上了結構。


    另一方面,盡管直覺可能是創造性的源泉,但它也會受到經驗和傳統的限制?!澳遣皇?0年的經驗;只不過是一年的經驗重復30次而已,”分析師這樣告訴富有經驗的管理者們。故此,分析可以提供適當的改變和有限的創意,而直覺,似乎要么帶來巨大的創造力,要么就毫無變化(實際上,有時它甚至拒絕變化)。


    從這些優勢和弱點來看,組織必須結合分析和直覺的原因就很明顯了。現在,讓我們再來看看,在決策的制定、信息系統的設計和戰略形成的過程當中,分析和直覺共同扮演的角色。



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    02

    戰略決策中分析扮演的角色



    一般公認的首個運籌學研究案例是,“1940年5月,根據對法國戰場上士兵損失的基本分析,軍方做出了重大決定,不再向法國戰場派出英國士兵?!痹诋敃r的團隊領導看來,這是一個“兩小時的即興研究”。


    有聰明的人參與,這些人對數字在行,面對復雜的組織問題,能在分析思維(與分析技術相對)中加入常識——在這種時候,運籌研究似乎能發揮出最佳效果。管理者,大多忽視硬性數據,不妨借助于分析師的幫助。分析師有時間,也偏好在決策中加入對硬數據的分析。這相當于“軟分析”,也即跨學科的分析師團隊把一定的直覺和系統化思維結合起來。


    良好的系統分析師是“chochem”,意思是“聰明人”。他的長處是有創造性。雖然他有時也會把手段和目的混為一談,甚至為了應用手段而調整目的,但一般來說,他會避開這種人為的過程,富有想象力地把基本原理應用到新系統之中,使系統自己創造出方法和目的。




    與其說軟性分析能為管理者提供解決辦法,倒不如說它提供的是一種觀點——一種管理者礙于工作的時間壓力以及對口頭溝通形式的偏好,容易忽視的觀點。它讓管理者在考慮市場或經濟力量時獲得新的思路,或是對自身組織機能產生新的認識。軟性分析還能暴露直覺思考中的疏漏,對長期存在的假定提出質疑。管理者可以利用它“快捷粗略地分析”復雜緊迫的問題,通過一組分析師好幾周辛勤工作的成果,在繁忙的一周中制定出決策。



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    03

    戰略決策中規劃(和規劃者)的角色



    20世紀60年代,“戰略規劃”(strategic planning)盛行一時;到了20世紀80年代,由于一系列的挫敗(尤其是20世紀70年代爆發的能源危機,使得規劃難于應對),規劃在組織里的地位顯著下降。但我們沒必要把孩子連著臟水一起倒出去——規劃和規劃者仍將在組織里扮演重要角色。


    這里有個極大的謬誤,也就是認為戰略應當正式規劃,規劃的分析程序能夠得出戰略所需的綜合信息。這是個有關機器的老式假設:把所有零件(步驟、清單和技術)安裝在一起,就得到了運作的整體。機器最初是在別處設計好的,可人們卻希望規劃機器本身能拿出藍圖——戰略。所以,“戰略規劃”這個詞必然是個自相矛盾的說法,就跟“進步保守黨”和“新鮮速凍”(或許再加上“土木工程”?)一樣。


    一部分問題出在規劃本身的定義上。人們常常把規劃和對將來的思考聯系在一起,而這使得規劃一詞完全喪失了它的實踐意義。


    阿倫·威爾達夫斯基(Aaron Wildavsky,美國政治經濟學家)曾以“如果規劃意味著一切,那它或許什么也不是”為題寫過一篇文章。人們還常常把規劃和決策聯系到一起,這種做法也存在同樣的問題。如果規劃意味著(我以為從邏輯上來說大致如此),利用形式化的程序得出與決策系統相配合的結論,那么在我看來,有一件事不言自明:規劃不是一種創造戰略的手段,而是一種實施既定戰略(這里的戰略,當然是用其他方式創造出來的)的手段。


    這樣看來,戰略安排(strategic programming)似乎是個更為恰當的名稱,也就是從預算、項目和行動計劃等方面設計出戰略結果。如此,從邏輯上來說,當組織已經有了可行的戰略,需要在未來一段看似穩定或可以預料的時期內將之正式落實,就必然要展開規劃。


    當然,這并不是說,所謂的規劃者,除了運作戰略安排系統之外就沒用了。就某種意義而言,規劃者就是戰略制定系統的分析師。他們可以進行研究,提供管理者容易忽視的信息,比如某種新技術正在破壞現有市場,競爭者的姿態似乎發生了改變,在某個領域內組織喪失了優勢。規劃者還可以仔細觀察管理者有意追求的戰略之可行性,甚至于研究組織中意外形成的潛在戰略苗頭。當然,這些事情將涉及大量的軟性分析。


    規劃者也可以成為催化劑,但不是像宣揚宗教那樣去推廣戰略規劃,而是鼓勵戰略思考,維持組織的生存發展。在某種意義上,規劃者是組織里最傾向于站在概念高度上思考戰略制定過程的人。他們必須努力理解組織的復雜性和細微差別(包括組織在什么時候該回避正式規劃),并將相關的認識傳遞給負責決策過程的管理者。


    當然,規劃者還能成為戰略家——任何聰明、有創造力、消息靈通、擅長綜合的人都能成為戰略家。但這和他們是不是規劃者毫無關系;在這一點上,規劃者所掌握的技術對其毫無幫助,實際上,那甚至可算作短處。




    總而言之,我們最終需要規劃者把左右半腦結合起來。


    一方面,我們需要高度分析性的規劃者,也就是戰略程序師,他們能井井有條地安排管理者的戰略,便于將之付諸實施;同時,他們還能在制定戰略之前展開分析,為管理者提供硬數據。另一方面,我們還需要軟性規劃者,也就是更富創造力和包容性的思考者,除了分析,他還要擅長直覺,通過開展快速概要的研究,找出萌發于陌生環境的戰略,鼓勵他人進行戰略思考(有時自己也這樣做),從而拓展決策的制定過程。


    我們將會看到,一些組織對傳統的“右撇子規劃者”更為依賴,而另一些組織則傾向于不那么傳統的“左撇子規劃者”。但從分析與直覺相結合的本質上來說,大多數組織兩者都要。

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